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Tag: società

Team Management: come gestire le situazioni problematiche e creare una squadra che funzioni come un ecosistema

Patty McManus è senior consultant presso la Interaction Associates, società che si occupa a livello globale di leadership, collaborazione e team management. Di recente Fast Company ha pubblicato un suo articolo sulla gestione dei team “difficili”, elencando tre possibili tipologie di questi ultimi e definendo il così detto “Ecosystem team” con le caratteristiche e i passaggi fondamentali per costruire il team ideale.

Il team è sicuramente un argomento chiave per il successo di qualsiasi business, in particolare rappresenta il fulcro alla base di una startup in crescita. E’ quindi fondamentale che il leader (o founder) sia in grado di gestire e comunicare in maniera efficace con la propria squadra, imparando a mantenere il giusto equilibrio tra la posizione “di comando” e la vicinanza al team di lavoro.

Ci sono essenzialmente tre tipologie di team problematici, che McManus elenca nel suo articolo:

1) The War Zone

Questa tipologia di team si caratterizza per atteggiamenti come il guardarsi le spalle, la formazione di “fazioni” interne, le manovre nascoste. Si tratta di una situazione in cui i componenti sono particolarmente competitivi tra loro, e i leader si trovano costretti a tener conto di queste dinamiche per mantenere il controllo.

In situazioni di questo tipo, infatti, è difficile raggiungere un accordo e spesso i leader si trovano nell’impossibilità ad agire di concerto con il team per raggiungere gli obiettivi aziendali. A volte si è costretti a mandare messaggi contradditori al team, intaccando ancora di più le possibilità di lavorare insieme per le persone coinvolte.

2) The Love Fest

In questo caso, invece, tutti gli sforzi e le attenzioni del team sono finalizzate ad andare d’accordo: il rischio è che team di questo genere tendono all’isolamento, e ad auto-convincersi di sapere già tutto ciò che bisogna sapere per lavorare al meglio.

Uno degli aspetti più difficili in team di questo genere è la tendenza ad evitare problemi e conflitti per mantenere intatta l’armonia all’interno del gruppo.

3) The UnTeam

Si tratta di team che in realtà funzionano separatamente, in cui l’unico collegamento è il leader. Qui le riunioni e i meeting sono utilizzati come occasione di aggiornamento sullo stato dei lavori e la comunicazione è di tipo “top-down”. Hanno poche o addirittura nessuna prospettiva condivisa, anche relative ad aspetti più ampi come la vision aziendale, e spesso i membri vedono le riunioni come una perdita di tempo.

In situazioni di questo genere, le persone coinvolte possono anche andare d’accordo a livello individuale, ma non ci sono connessioni nè uno scopo condiviso.

Il Team come Ecosistema

La sana alternativa a queste situazioni difficili, secondo l’autore è il team visto come Ecosistema. Sappiamo che in natura, un ecosistema è in buona salute quando conserva la biodiversità grazie all’adattamento alle circostanze e alle minacce ambientali. Allo stesso modo, i team sani, soprattutto in una situazione economica dinamica come quella attuale, devono connsentire l’armonia e il rispetto tra componenti con valori e prospettive differenti.

Quando il team funziona come un ecosistema, le attività non restano bloccate perchè si lavora sui dati e sulle conoscenze individuali dei membri, trovando su queste basi delle soluzioni in comune accordo. Eventuali divergenze di opinione sono viste come sfide in cui cimentarsi e non come situazioni in cui combattere per far vincere la propria idea.

In queste situazioni, inoltre, la comunicazione è sana e rispettosa, non forzata, e funziona attraverso riunioni strutturate. Il processo decisionale è chiaro a tutti i componenti del team oltre che al leader, il quale tra l’altro non opera in maniera autoritaria ma con un processo equo ed equilibrato, in grado di intervenire per superare eventuali empasse. I problemi e i conflitti si risolvono in maniera semplice, contando su dinamiche basate sulla fiducia.

Per costruire un team di questo genere è necessario lavorare con impegno e attenzione, e con la collaborazione attiva del leader e di tutti i componenti del team. Inoltre, ci sono delle priorità sulle quali il leader dovrebbe concentrarsi, che Patty McManus individua nel suo articolo:

1) Gestire le differenze

Un leader efficace non rifugge all’idea di avere nel proprio team persone con competenze importanti ma con opinioni differenti: sa che, per mantenere rapporti civili e rispettosi, deve stabilire delle regole e impegnarsi a farle rispettare. Un vero leader lavora per creare uno “spazio sicuro” nel quale ciascuno possa esprimere le proprie idee, anche quando sono in disaccordo, offrendo un modello di comportamento basato sull’aspettativa che i conflitti vanno affrontati e risolti.

Il leader deve però essere sempre consapevole delle possibili reazioni dei membri del team di fronte ad eventuali conflitti e disaccordi: deve essere in grado di contenere tali reazioni ed invitare il team a riformulare le proprie opinioni in maniera differente, per favorire lo scambio di opinioni, anzichè soffocarlo.

2) Costruire una sana interdipendenza

Un vero leader sa che all’interno del team è importante creare sinergie utili: ciò non significa, però, che il leader debba essere responsabile di tali sinergie, nè che debba essere sempre presente a gestire e supervisionare tutte le comunicazioni all’interno del team.

Occorre invece saper creare le giuste interdipendenze, per le quali è indispensabile il sostegno reciproco tra i componenti della squadra di lavoro in termini di obiettivi, competenze e prospettive. Se questo tipo di interdipendenza costruttiva è assente, il leader deve provare a crearla favorendo lo scambio di input e il dialogo all’interno del team.

Uno strumento molto utile in questo senso è lo scambio di feedback: il leader deve assicurarsi che i membri del team si dicano direttamente ciò che pensano tra loro, senza scaricare le critiche tra colleghi sul leader. Il leader efficace favorisce la diffusione del feedback diretto all’interno del team.

3) Non “chiudersi” ai rapporti con l’esterno

A volte c’è il rischio che, nel tentativo di cementare il team, si ricada nell’errore di “isolarsi” troppo dalla realtà esterna. Invece, soprattutto per una startup, è fondamentale mantenere vivi i contatti con l’esterno e soprattutto con i potenziali clienti.

Bisogna quindi creare quella che McManus definisce una sorta di membrana semi-permeabile tra il team e il sistema esterno, ad esempio invitando alcuni ospiti ad assistere, in via informale, alle riunioni. In questo modo sarà possibile capire cosa pensa la gente dell’azienda e del lavoro che il team sta portando avanti.

Per leggere il post originale: http://www.fastcompany.com/3033275/3-types-of-dysfunctional-teams-and-how-to-fix-them

Napoli, 25/07/2014

Il test di prodotto: come ottenere i feedback più utili per una startup fin dalla fase di prototipazione?

Trovare la strada migliore per raggiungere il successo con la propria startup non è sicuramente prevedibile, ma ci sono alcune attività che i founder dovrebbero mettere in pratica per contribuire ad aumentare le possibilità di crescita della propria azienda, anziché quelle di incorrere in un fallimento. Tra queste, una delle principali attività utili alle startup è quella dei test di prodotto.

Recentemente su Entrepreneur è stato pubblicato un contributo di JD Albert (Director of Engineering presso Bresslergroup, società di Philadelphia specializzata in innovazione e accelerazione di imprese) dedicata proprio al tema dei test di prodotto, e a quanto una buona strategia informale basata sul testing possa essere utile per risparmiare tempo e denaro rispetto a ricerche che possono costare anche decine di migliaia di dollari.

Una ricerca informale basata sul testing può infatti essere effettuata prima di una ricerca formale, in quanto risulta essere meno impegnativa e più snella. Albert offre quindi alcuni consigli e spunti interessanti per le startup alle prese con i test di prodotto:

1. Il prototipo deve essere pronto prima possibile.

Aspettare fino ad avere un prototipo di prodotto perfetto da testare è un errore piuttosto comune per le startup, dettato probabilmente dal timore di essere giudicati: in realtà, bisogna fare un vero e proprio “scatto” mentale e capire che testare un prototipo prima possibile consente di risparmiarsi parecchie critiche in seguito, quando tra l’altro sarà molto più costoso apportare delle modifiche.

La cosa migliore da fare è mettere il prototipo tra le mani delle persone, osservare le reazioni ed imparare dai feedback dei clienti, che spesso possono fornire informazioni inaspettate e a maggior ragione utili.

2. Iniziare con un network di contatti già esistenti.

I primi tester per il prodotto di una startup vanno reclutati tra le persone più vicine e facilmente raggiungibili: amici, parenti, contatti on-line. In quest’ottica, i social media rappresentano una grande opportunità per entrare in contatto e ottenere la collaborazione di un gruppo di potenziali clienti fin dalla fase early stage (ad esempio, i social media consentono piuttosto facilmente di effettuare un primo test su un campione di 100 persone).

Anche le piattaforme on-line come Kickstarter e Indiegogo possono rappresentare uno strumento utilissimo per testare un prototipo di prodotto e trovare supporto per il proprio progetto.
Queste piattaforme mettono la startup in comunicazione con un vasto pubblico di early adopter che non vedono l’ora di poter dare il proprio feedback.
L’autore cita a tale proposito il libro di Hardi Maybaum “The Art of Product Design: Changing How Things Get Made”, secondo cui l’idea di open engineering è la strada migliore per abbattere le barriere ed entrare in contatto con la community on-line, avvicinandosi alle conoscenze e agli strumenti più utili per accelerare il processo di product design.

3. Utilizza la critica costruttiva come nutrimento per il processo di sviluppo.

Le iniziali reazioni negativa dei consumatori aiutano molto a plasmare il prodotto. Per ottenere le critiche più preziose per una startup, occorre predisporre la fase di test in modo tale che le persone abbiano la possibilità di scegliere tra differenti opzioni (stili, colori, caratteristiche…).
Inoltre, i founder dovrebbero mantenere un atteggiamento aperto nei confronti dei feedback, per riuscire ad ottenere il meglio dalla fase di testing. Assumere una mentalità chiusa in questa fase trasforma il test di prodotto in una totale perdita di tempo.

Bisogna sempre tenere ben presente il principio di base: qualsiasi modifica e aggiustamento scoperta in fase di test consente di correre ai ripari in fretta e a costi contenuti. Effettuare le modifiche e gli aggiustamenti su un prodotto finale già lanciato sul mercato comporta invece dei costi elevati.

4. Destinare un budget specifico al test di prodotto.

Anche se testare un prototipo in maniera informale è sicuramente meno costoso di una ricerca di mercato formale, bisogna comunque considerare che si tratta di un’attività che comporta dei costi. Il consiglio dell’autore è quello di non sottovalutare mai i costi della fase di testing: si tratta di costi di gestione a livello logistico, costi di raccolta dati, costi per lavorare con i clienti.
Si tratta di attività costose in termini di tempo e di denaro, e di attività piuttosto difficili da non prendere mai sottogamba: per questo è opportuno che la startup metta a disposizione un budget adeguato.

5. Prepararsi in tempo utile.

Se gli utenti di riferimento sono parte di una nicchia di mercato molto specifica, è buona regola iniziare a stabilire i collegamenti con i tester prima possibile. Costruire un network utile richiede infatti parecchio tempo, soprattutto per un prodotto innovativo in cui la rete va costruita da zero.
Inoltre, è consigliabile approcciarsi i propri tester in maniera metodica, non affidandosi alla casualità: questo significa porre a tutti le stesse domande, in modo da avere dei dati e dei risultati davvero utili da analizzare.

In conclusione, Albert ricorda ai propri lettori il principio di base secondo il quale non sarà mai facile modificare un prodotto che è già sul mercato. La fase di test non solo aiuta ad evitare piccoli e grandi intoppi, ma approfondisce la connessione tra una potenziale grande idea e i futuri clienti che un giorno investiranno in essa.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/235201

Napoli, 10/07/2014

Startup innovative e disciplina sulle società non operative: alcuni chiarimenti dall’Agenzia delle Entrate

Abbiamo già parlato in questo post di pochi giorni fa della Circolare n. 16/E dell’11 giugno 2014, con la quale l’Agenzia delle Entrate ha fornito una serie di chiarimenti importanti sul tema delle startup innovative.

Torniamo oggi ad approfondire un altro aspetto del documento in questione, e in particolare le precisazioni riguardanti il rapporto tra la disciplina delle startup innovative e quella delle società non operative.

Il D.L. 179/2012, che ha introdotto la normativa relativa a startup e incubatori certificati, prevede infatti, all’articolo 26, comma 4, che alle startup innovative non si applichi la disciplina delle società non operative.

Di conseguenza, le nuove società non saranno tenute a effettuare né il test di operatività, né quello delle perdite triennali, fin quando mantengono lo status di startup innovativa.

A tale proposito, nel modello della dichiarazione dedicato al test di operatività è stata prevista una casella dedicata alle startup innovative, che dovranno limitarsi a indicare la loro situazione senza obbligo compilare il prospetto.

Restavano tuttavia dei dubbi riguardanti il periodo d’imposta nel quale veniva meno la qualifica di startup innovativa, che, com’è noto, non può durare per più di 48 mesi ed è soggetta a decadimento qualora non vengano rispettate le previsioni di legge in materia: in tal senso, la Circolare n. 16/E chiarisce che il test di operatività va effettuato a partire dal periodo di imposta successivo a quello di perdita della qualifica.

La Circolare contiene inoltre un esempio pratico per facilitare la determinazione del cosiddetto “triennio di osservazione”, durante il quale il test di operatività diventa obbligatorio: l’ipotesi è quella di una startup fondata il 16 aprile 2013, che resta quindi in possesso della qualifica di start-up innovativa fino al 15 aprile 2017.

In questo caso la società sarà tenuta ad effettuare il test di operatività a decorrere dall’esercizio 2018. In assenza di cause di esclusione o di disapplicazione automatica della disciplina per le startup innovative, nel caso in cui la società non supera il test, sarà da considerarsi “di comodo” già nel 2018.

Inoltre, la Circolare dell’Agenzia delle Entrate chiarisce anche eventuali dubbi riguardanti il tema della determinazione dei ricavi presunti ed effettivi: bisogna considerare i valori relativi ai due periodi d’imposta precedenti a quello di osservazione, anche se interessati da cause di non applicazione della disciplina.

 

Per ulteriori chiarimenti e approfondimenti, il testo integrale della Circolare n. 16/E dell’11 giugno 2014 è disponibile al seguente link: http://www.governo.it/backoffice/allegati/75964-9488.pdf

Napoli, 07/07/2014

360by360 Competition: da 360 Capital Partners, in palio 360.000 dollari per startup italiane nei settori Digital, Industrial & Cleantech e Medical Devices

Resterà aperta fino al 15 ottobre 2014 la call for ideas per l’edizione 2014 di 360by360 Competition, iniziativa promossa da 360 Capital Partners per valorizzare l’ecosistema italiano dell’innovazione grazie al supporto (sia finanziario che operativo) per le migliori startup nazionali.

La partecipazione è aperta a persone fisiche, team di progetto, startup e imprese già esistenti: i proponenti non ancora costituiti in forma societaria si impegnano a costituirsi entro 30 giorni dall’eventuale proclamazione a vincitori della Competition. Requisito fondamentale per la partecipazione è che i progetti imprenditoriali abbiano sede operativa e legale societaria in territorio italiano: gli organizzatori intendono infatti lavorare per la crescita dell’ecosistema startup Made in Italy. Non sono invece previsti limiti di età per presentare la propria candidatura.

I settori di riferimento dei progetti partecipanti a 360by360 Competition sono essenzialmente tre: Digital, Industrial & Cleantech e Medical Devices (il Regolamento specifica che sono esclusi i progetti in ambito Biotech e Pharma).

Per partecipare alla call occorre compilare il form di iscrizione disponibile al seguente link: http://360by360competition.com/presenta-il-tuo-progetto/

Il form va compilato on-line entro la deadline fissata per il 15/10/2014, e al modulo vanno allegati una presentazione della startup ed un video-pitch della durata di circa 3 minuti (in lingua inglese).

Tra i progetti pervenuti durante la prima fase (call for ideas) la Giuria selezionerà i migliori 16, sulla base di una serie di criteri tra cui le competenze dei componenti del team, lo stadio di sviluppo del prodotto/servizio, il grado di innovazione, la dimensione del mercato di riferimento e i ritorni economici previsti.

Nella seconda fase, prevista dal 15 novembre al 10 dicembre 2014, i progetti pre-selezionati dovranno presentare l’eventuale documentazione aggiuntiva richiesta dalla giuria e partecipare ai colloqui di approfondimento con il team di 306 Capital Partners.

La terza e ultima fase di 360by360 Competition consiste nell’evento finale di premiazione previsto per il 21 gennaio 2015: ciascuna delle 16 startup finaliste avrà a disposizione 15 minuti per presentare il proprio progetto alla Giuria di esperti (10 di presentazione e 5 di Q&A). Al termine dell’evento saranno annunciati i vincitori.

360 Capital Partners prevede per il vincitore della 360by360 Competition un premio consistente in un investimento pari a 360.000 dollari: si riserva inoltre la possibilità di premiare con investimenti di varia entità anche altre tra le startup partecipanti.

Napoli, 24/06/2014

Un bando da 100.000 euro per contributi a startup e nuove imprese dalla Camera di Commercio di Avellino

La Camera di Commercio di Avellino ha emesso un Bando per la concessione di contributi destinato a nuove imprese e startup con sede legale e operativa nella provincia di Avellino: l’iniziativa mette a disposizione un budget totale di 100.000 euro, per contributi destinati a progetti di crescita e sviluppo aziendale o investimenti finalizzati a consolidare imprese già esistenti.

Possono beneficiare delle agevolazioni in questione:

– piccole e medie imprese con sede legale e operativa nella provincia di Avellino, in attività da massimo due anni e regolarmente iscritte nel Registro delle Imprese alla data di presentazione della domanda;

– aspiranti imprenditori disoccupati o inoccupati, maggiorenni e residenti nella provincia di Avellino, intenzionati ad avviare un’impresa con sede legale e operativa nella provincia di Avellino.

In particolare, per quanto riguarda gli aspiranti imprenditori, i requisiti devono essere posseduti da tutti i componenti della futura società. Inoltre, l’impresa dovrà essere costituita ed iscritta del Registro delle Imprese prima dell’erogazione del contributo in oggetto. Non sono specificati particolari settori economici di appartenenza per partecipare al Bando.

Il Bando prevede la concessione di contributi a copertura del 50% delle spese ammissibili fino ad un massimo di 5.000 euro. Non saranno prese in considerazione istanze per spese complessive inferiori ai 3.000 euro.

Tra le spese ammissibili, il Bando della Camera di Commercio di Avellino prevede:

1) Per le imprese esistenti:

– le spese per l’acquisto di beni materiali e immateriali ad utilità pluriennale (investimenti), direttamente collegati al ciclo produttivo aziendale (es. impianti, macchinari, attrezzature, arredi);
– acquisto di brevetti, realizzazione e spese di deposito di brevetti, spese di R&S per lo sviluppo del brevetto, spese per ricerche di anteriorità, realizzazione e spese di deposito del marchio aziendale, acquisto licenza d’uso del marchio aziendale, spese di trascrizione dei titoli di proprietà industriale;
– acquisto di software gestionale, professionale e altre applicazioni aziendali inerenti l’attività di impresa; sistemi informativi integrati per l’automazione, impianti automatizzati robotizzati, acquisto di software e banche dati per le esigenze produttive e gestionali dell’impresa.

2) Per gli aspiranti imprenditori, inoltre, sono ammissibili:

– spese di costituzione, studi di fattibilità, servizi di consulenza e assistenza per la progettazione esecutiva nei limiti del 20% del programma di investimento.

E’ possibile presentare domanda di agevolazione esclusivamente on-line, attraverso la piattaforma Telemaco (https://telemaco.infocamere.it/), fino al 15 ottobre 2014.
Alla domanda andranno allegati una serie di documenti in formato PDF, elencati all’art. 9 del Bando.
Inoltre, è indispensabile che l’impresa o l’aspirante imprenditore abbiano una casella di posta certificata (PEC) aziendale, da cui sia evidenziabile il nome dell’impresa.

Per maggiori dettagli, si rimanda alla lettura del testo integrale del Bando: http://www.av.camcom.gov.it/files/Bandi/bando-nuove-imprese-start-up-2014.pdf

La pagina dedicata al Bando dal sito internet della Camera di Commercio di Avellino è inoltre disponibile al seguente link: http://www.av.camcom.gov.it/index.phtml?Id_VMenu=1203

Napoli, 03/06/2014

Consigli per startup e imprese: l’importanza del pensiero strategico nel processo decisionale aziendale

Nick Tasler è CEO di Decision Pulse e creatore del sistema di apprendimento integrato “Think Strategically & Act Decisively”, utilizzato, tra gli altri, da aziende del calibro di Microsoft e dalla Royal Bank of Canada. Di recente il Blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo post dedicato al tema della Pianificazione Strategica e ad alcuni “falsi miti” che ostacolano tale attività fondamentale per startup e imprese di ogni settore.

Tasler parte da quella che definisce la forma più semplice di pensiero strategico: decidere su quali opportunità concentrare il proprio tempo, risorse e denaro e quali opportunità lasciar perdere. Per spiegare meglio ciò che si intende per pensiero strategico, cita Napoleone Bonaparte (che definisce uno dei più grandi pensatori strategici della storia), secondo il quale “Per concentrare al massimo le forze in un luogo, bisogna economizzare le forze negli altri“. Per descrivere lo stesso concetto, Michael Porter afferma invece che “L’essenza della strategia è decidere cosa non fare“.

Passando ad un livello successivo, più vicino alla pianificazione strategica aziendale, il pensiero strategico può riguardare varie tipologie di scelte: Tasler elenca, a titolo di esempio, la possibilità di liquidare una società per acquistarne un’altra, o la decisione di concentrare la maggior parte delle risorse in un unico settore chiave. In ogni caso, esistono tre falsi miti che possono incidere negativamente sulla pianificazione strategica, che l’autore mette in evidenza nel suo post:

1) La produttività è l’obiettivo

La produttività riguarda il “fare” qualcosa. Il pensiero strategico riguarda il fare “la cosa giusta nel modo giusto“. Corollario di queste affermazioni è che la strategia richiede di lasciar perdere alcune cose, suscitando delle emozioni e reazioni spiacevoli. Quando si lasciano dei progetti a metà o si decide di non iniziarli affatto viene a mancare quella sensazione di fiducia e di controllo che deriva dal perseguire un obiettivo concreto: ma nel gestire un’azienda occorre combattere questo fenomeno psicologico universale di “avversione al lasciar perdere” che deriva dal dover abbandonare un progetto nel quale si è investito tempo e denaro. Tasler mette in guardia gli imprenditori: è possibile che ci si trovi a dover affrontare la reazione negativa del team, nel momento in cui gli si comunica che uno dei loro progetti o l’intero reparto è stato “retrocesso” in favore di altri progetti più “preziosi”.

Di fronte a tali difficoltà, si può essere tentati di perseguire l’obiettivo della produttività: ma concentrarsi sul volume di produzione non è la stessa cosa di concentrarsi sul perseguimento dell’eccellenza. Secondo Tasler, infatti, “senza una strategia, la produttività è priva di significato“. Il passo fondamentale da cui partire è capire quali siano le “cose giuste” su cui concentrarsi.

2) Il lavoro del leader è identificare “che cosa è importante”

L’autore propone un semplice e rapido esercizio: stilare una lista di tutti i progetti, le attività e le iniziative cui il team sta lavorando e tracciare una linea su tutte le voci che non sono importanti.
Il 99% dei team non barrerà nessuna voce in elenco: ogni progetto cui il team sta lavorando è importante per qualcuno dei componenti, ogni voce elencata ha il proprio “valore aggiunto” per l’azienda. Questo dimostra che discutere su ciò che è importante è un’attività futile: i pensatori strategici devono decidere su quali progetti e attività focalizzarsi, non semplicemente quali sono le cose importanti. Anzi, Tasler afferma che il vero leader strategico è colui che, tra una serie di opportunità importanti, sceglie su quali focalizzarsi e quali, invece, lasciar perdere.

Mentre i team con focus sulla produttività spendono ore e ore, anche di straordinario, per portare a compimento un progetto importante dopo l’altro, i team strategici scelgono quali sono i progetti che maggiormente contribuiscono a realizzare la strategia aziendale, mettendo in attesa gli altri progetti importanti.

3) Il pensiero strategico è semplicemente “pensare”

La leadership strategica non è un problema matematico né un esperimento di pensiero. In ultima analisi, il pensiero strategico deve portare all’azione strategica. Un’accurata analisi costi/benefici, le previsioni, i fogli di calcolo, lo studio dei trend sono del tutto inutili se non sfociano in una decisione attuabile. Nonostante le incertezze, le complessità, i rischi, la possibilità di fallimento un vero leader strategico deve intensificare e far lavorare il team e le risorse comunicando chiaramente su cosa concentrarsi e su cosa no.

L’autore chiude il suo post riprendendo nuovamente il pensiero di Napoleone: “Non c’è nulla di più difficile, e quindi di più importante, dell’essere capaci di decidere“. Probabilmente è questa la caratteristica più importante che un imprenditore deve possedere per detenere posizioni di leadership.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/05/3-myths-that-kill-strategic-planning/

Napoli, 22/05/2014

Consigli per startup e imprese: come riconoscere e cogliere le migliori opportunità per la crescita dell’azienda

John Brandon è autore per Inc. Magazine, specializzato in tema “Tech Report”: uno dei suoi ultimi articoli è un’intervista a Lori Ann LaRocco, senior talent producer per CNBC (network americano specializzato in notizie economico-finanziarie, tecnologiche e relative al mondo imprenditoriale).

Lori Ann LaRocco ha scritto un libro intitolato Opportunity Knocking: Lessons From Business Leaders, che spiega come gli imprenditori di successo debbano imparare ad ascoltare e riconoscere il rumore delle opportunità quando bussano alla loro porta. Secondo l’autrice, sono almeno quattro i modi migliori per riuscire a riconoscere e afferrare le migliori opportunità per la crescita di un’impresa:

1) Cavalcare l’onda di un concorrente

Brandon lo presenta come uno degli aspetti più interessanti descritti da Lori Ann LaRocco: molte piccole aziende possono cavalcare l’onda di altre società per crescere più rapidamente. L’esempio dell’autrice su questo tema è quello di Anthony Wood, founder di Roku: si tratta di una realtà che sta creando una grossa community di clienti e sta gettando le basi per diventare un sistema operativo per la televisione.
Roku è stato per sei anni in competizione con Apple TV, e continua a crescere nonostante le nuove versioni lanciate da Apple in questi anni: Roku è riuscita addirittura a raddoppiare le vendite dal lancio di Apple TV sul mercato.

2) Trasformare grandi battute d’arresto in grandi vittorie

In questo caso l’esempio utilizzato da Lori Ann LaRocco è Uber, popolare servizio di ride-sharing che ha dovuto affrontare contestazioni continue, soprattutto da parte dei tassisti. Ma Uber è riuscita a trasformare queste battute di arresto in un’importante vittoria: quando le autorità americane hanno applicato una tassa per emergenza neve pari a 15 dollari, Uber non ha alzato le proprie tariffe (anche se questa sarebbe stata una possibilità di aumentare le entrate). L’azienda ha invece preferito sfruttare l’opportunità di attirare nuovi clienti mantenendo lo stesso livello dei prezzi, sfidando in questo modo coloro che li ostacolavano (i tassisti): Lori Ann LaRocco afferma che, per mantenersi competitivi, i tassisti avrebbero dovuto pensare al proprio business come un servizio da fornire, e non come un “cartello che tiene in ostaggio i clienti”.

3) Lasciar perdere le opportunità che non corrispondono ai vostri punti di forza

Il grande e rapido successo di Apple, secondo l’autrice, dipende dal fatto che la società si è focalizzata sull’engineering e sul marketing, aspetti nei quali il team eccelle. Allo stesso tempo, la Apple non ha sovrastato IBM o Microsoft in altri settori, come quello dei software aziendali: ciò dimostra come le aziende che vogliono avere successo devono insistere sui propri punti di forza e lasciar perdere le opportunità per le quali dovrebbero focalizzarsi sui punti di debolezza.

4) Pesare sempre i rischi

C’è sempre un rischio insito in qualsiasi opportunità: potrebbe richiedere l’assunzione di nuovo personale o l’impiego di risorse finanziarie, rendere più difficile la gestione del processo produttivo o del servizio clienti, etc.
Un esempio di come valutare i rischi secondo Lori Ann LaRocco viene dal CEO di Ford Motor Company, Alan Mulally, cui dedica un intero capitolo nel suo libro.
Mulally ha affrontato in maniera vincente la crisi economica del 2008, accettando il rischio di insicurezza finanziaria di quel periodo e andando a Washington di fronte al Congresso per rappresentare non solo la sua azienda, ma l’intero settore in crisi.
Prima di prendere una tale decisione, Mulally ha soppesato accuratamente i rischi e le opportunità: come afferma Lori Ann LaRocco, “se il rischio di non agire supera il rischio di agire, allora hai già la tua risposta”.

L’articolo originale è disponibile al seguente link: http://www.inc.com/john-brandon/4-ways-to-make-the-most-of-a-business-opportunity.html?utm_content=buffer6ce07&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Napoli, 06/05/2014

Percorsi di innovazione in azienda: i pro e i contro degli approcci top-down e bottom-up

Vishal Kumar è un imprenditore esperto in tema di innovazione, con focus particolare sul tema Web e Big Data Analytics, Sviluppo Software, Social Media Strategy e Lean Innovations. Attualmente è founder di Cognizeus, società specializzata nell’analisi dei Big Data che offre sistemi di gestione dei dati per la crescita sostenibile delle aziende.

Kumar ha pubblicato un suo recente articolo sulle differenze tra percorsi di innovazione bottom-up e top-down: in un percorso di innovazione bottom-up, le idee e gli spunti per l’innovazione in azienda provengono “dal basso”, ossia da clienti e dipendenti. Nel percorso di innovazione top-down, viceversa, gli spunti provengono dalla leadership aziendale.

Secondo Kumar, ciascuno dei due percorsi ha pregi e difetti, ma l’approccio bottom-up è più efficace per l’innovazione aziendale: per raggiungere la sua tesi, Kumar ha raccolto dati in merito ad entrambi gli approcci, fino a giungere alla conclusione che i benefici di una strategia di innovazione bottom-up superano nella maggior parte dei casi quelli di una strategia di innovazione top-down.

Nel suo post, infatti, Kumar elenca quelli che sono, a suo parere, i benefici di una strategia di innovazione che segue un percorso bottom-up:

1) Data sets you free: i dati rendono liberi.

Il punto di partenza di Kumar per spiegare quest’affermazione risiede in quello che egli definisce “l’incubo più spaventoso per qualsiasi business”: una decisione aziendale errata.
Qualsiasi decisione aziendale porta con sè dei rischi non sempre facilmente misurabili: ma basarsi sui dati per prendere le decisioni consente di diminuire sensibilmente il rischio, consentendo di prendere decisioni più “calcolate” e di conseguenza più sostenibili in termini di rischio. Una strategia bottom-up si caratterizza per essere guidata da un processo decisionale “data driven”, basato su dati misurabili, con la conseguenza di ottenere un’innovazione meno rischiosa e più sostenibile.

2) L’innovazione basata sui feedback dei clienti aiuta a plasmare le caratteristiche “core” del business e ad accrescere la fiducia della clientela.

Secondo Kumar, i clienti sono i più grandi appassionati di qualsiasi prodotto. Sono loro che investono tempo e denaro per integrare un prodotto nella propria vita ed è per questo che nessuno, più dei clienti, è adatto a indicare i cambiamenti, i miglioramenti e le innovazioni necessarie ad un prodotto.
Per implementare un processo di innovazione bottom-up basato sui feedback della clientela occorre stare il più vicino possibile ai clienti, prendere in attenta considerazione i loro pareri e basare le decisioni di innovazione su questi.

3) L’innovazione è solo un passo avanti, ma un posizionamento customer centric è il vero successo.

Per ottenere tutti i vantaggi di un processo di innovazione bottom-up, è necessario cambiare l’intera configurazione della cultura aziendale impostandola in modo che sia “customer centric”, centrata sul cliente. Ciò significa, secondo Kumar, che l’azienda deve imparare ad ascoltare attentamente i clienti e utilizzare i dati ottenuti come guida per una gestione efficace ed ottimale del business. Il risultato sarà, assieme ad un processo di innovazione sostenibile e vincente, che la clientela sarà sempre più soddisfatta.

4) La democrazia porta sempre avanti le idee migliori.

Secondo Kumar, quando si decide di impostare un processo di innovazione aziendale bottom-up, entra in gioco la democrazia come strategia vincente per filtrare le migliori idee su cui basare le decisioni innovative. Bisogna quindi ascoltare tutti i pareri e tenere in attenta considerazione quelli “più gettonati”.

5) Far passare le idee “top-down” attraverso il processo bottom-up.

Se la leadership aziendale ha una grande idea innovativa, o un’intuizione che sembra poter avere successo sul mercato, è possibile farla comunque passare attraverso un processo bottom-up proponendola a clienti e dipendenti per ottenere i loro feedback. In questo modo sarà possibile raccogliere dei dati utili per prendere le decisioni più efficaci e per testare le probabilità di successo dell’intuizione. Inoltre, se ci sono dei punti deboli da modificare, un processo di valutazione bottom-up di un’intuizione della leadership aziendale consente di metterli a fuoco e rimediare.

In conclusione, Kumar afferma che le strategie di innovazione dovrebbero partire da un percorso bottom-up abilmente affiancato da decisioni top-down: in questo modo, l’azienda è in grado di prendere il meglio da ciascuno dei due approcci prendendo le idee innovative “dal basso” e filtrandole/sviluppandole basandosi sui dati e sui feedback di clienti e dipendenti.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140422124336-1853953-why-bottom-up-innovation-trumps-top-down-innovation?goback=.mpd2_*1_*1_*1_*1_*1_*1_20140422124336*51853953*5why*5bottom*5up*5innovation*5trumps*5top*5down*5innovation&trk=prof-post

Napoli, 22/04/2014

Premio Start Up Sociali: finanziamenti fino a 25.000 euro per idee d’impresa ad utilità sociale da giovani universitari

Il Premio Start Up Sociali – “Giovani Idee per il Social Business” nasce dalla collaborazione tra Fondazione San Patrignano, Banca Prossima, Federsolidarietà-Confcooperative e Fondazione Italiana Accenture allo scopo di selezionare e sostenere le migliori idee imprenditoriali proposte da studenti universitari che si affacciano al mondo del lavoro, finanziando la creazione di nuove startup con finalità sociali.

La partecipazione al Premio è aperta a studenti universitari iscritti ad un corso di laurea di un’Università italiana o con sede in Italia, in particolare:

– laureandi (che abbiano già presentato domanda di laurea) se iscritti a corsi di laurea triennale;
– studenti del biennio, se iscritti a corsi di laurea magistrale.

Come accennato, le idee imprenditoriali candiadibli al Premio Start Up Sociali devono essere caratterizzate dal perseguimento di scopi di utilità sociale e da un orientamento al mercato finalizzato alla sostenibilità economica.
Nello specifico, inoltre, i progetti candidabili dovranno prevedere la costituizione di società (sono escluse le idee imprenditoriali da realizzarsi in forma individuale).

Le idee di startup dovranno inoltre avere come obiettivo principale il raggiungimento di impatti sociali positivi misurabili e in particolare:

– avere come attività principale la fornitura di prodotti/servizi a persone vulnerabili, emarginate, svantaggiate o precluse e/o l’impiego di un metodo di produzione di beni/servizi che incorpori un obiettivo sociale;
– prevedere un utilizzo esclusivo o prioritario dei propri utili per il raggiungimento di un obiettivo sociale;
– prevedere modalità di gestione responsabili e trasparenti, che coinvolgano dipendenti, clienti e stakeholder nelle proprie attività a scopo sociale;
– essere ecosostenibili.

Le candidature al Premio Start Up Sociali dovranno pervenire entro il 10/05/2014 attraverso la registrazione e compilazione del form di iscrizione alla pagina dedicata alla competition dalla piattaforma IdeaTre60: http://social.startup.ideatre60.it/

Un’apposita Commissione di esperti selezionerà le migliori startup partecipanti: le prime 5 in graduatoria potranno presentare il proprio pitch alla Giuria di Esperti durante l’evento finale di premiazione, “LH Forum San Patrignano”, che si terrà il 13 giugno 2014.

In occasione dell’evento saranno premiati i migliori 3 progetti di startup sociali, che si aggiudicheranno la possibilità di un finanziamento bancario per implementare la propria impresa (fino ad un massimo di 25.000 euro per ciascun vincitore) ed un percorso di supporto e monitoraggio per le prime fasi di startup.

Per maggiori informazioni e ulteriori dettagli, il Regolamento è disponibile a questo link: http://social.startup.ideatre60.it/upl/ckuploads/files/Regolamento%20Premio%20Start%20up%20sociali.pdf

Napoli, 04/04/2014

 

Il Decreto Lavoro è legge: tutte le modifiche alla disciplina sulle S.r.l.s.

Il Decreto Lavoro (D.L. 28 giugno 2013, n. 76) ha introdotto una serie di novità riguardanti le forme societarie della S.r.l. e della S.r.l. semplificata: si tratta di modifiche interessanti per gli startuppers, in quanto sempre più di frequente la S.r.l. (in particolare nella sua forma semplificata) è la forma societaria prescelta per le startup in Italia.

La S.r.l. semplificata è stata introdotta nel nostro ordinamento dal D.L. 24 gennaio 2012, n. 1, convertito con Legge n. 27 del 24/03/2012: l’art.3 crea una forma societaria dedicata ai più giovani (inizialmente la s.r.l.s. era accessibile esclusivamente a persone fisiche al di sotto dei 35 anni), che permette di iniziare un’attività imprenditoriale con una dotazione di capitale iniziale molto ridotta (da 1 a 9.999 euro).

Il secondo passaggio fondamentale è il D.L. 22 giugno 2012, n. 83 (convertito con Legge n. 134 del 07/08/2012): nasce la S.r.l. a capitale ridotto, con la quale il legislatore estende alcuni dei benefici previsti con la S.r.l. semplificata anche agli over 35.

Il terzo è ultimo passaggio è proprio il Decreto Lavoro: i commi 14 e 15 dell’art. 9 modifica la S.r.l. tradizionale, estende i vantaggi della S.r.l. semplificata ed elimina completamente la S.r.l. a capitale ridotto (una volta eliminato il limite di età per la costituzione di una S.r.l.s., infatti, le due forme societarie erano praticamente sovrapponibili).

Esaminiamo le caratteristiche principali della S.r.l. semplificata: innanzitutto, i soci che costituiscono una società di questo tipo devono essere persone fisiche e il capitale sociale deve essere compreso tra 1 e 9.999 euro. Riguardo ai soci, è stato definitivamente eliminato il limite di età dei 35 anni.

Altra caratteristica fondamentale riguarda l’atto costitutivo: è previsto un modello standard ministeriale (contenuto nel d.m. 138/2012) sulla base del quale redigere l’atto. Il Decreto Lavoro ha specificato che “Le clausole del modello standard tipizzato sono inderogabili”, risolvendo una questione sulla quale si erano posti diversi interrogativi.

Riguardo ai conferimenti, essi devono essere in denaro e vanno consegnati nelle mani degli amministratori: inizialmente gli amministratori dovevano essere obbligatoriamente scelti tra i soci, ma tale obbligo è stato eliminato dalla conversione in legge del D.L. 28 giugno 2013, n. 76.

Ricordiamo infine le agevolazioni fiscali riservate alle S.r.l. semplificate: l’atto costitutivo e l’iscrizione al Registro delle Imprese sono esenti dal pagamento dei diritti di bollo e di segreteria, e non bisogna pagare gli oneri notarili per la costituzione della società.

Tra i “contro” della S.r.l.s., si segnalano la rigidità dell’atto costitutivo (visto l’obbligo di attenersi al modello standard ministeriale) e le difficoltà ed incertezze interpretative della normativa in materia, trattandosi di una forma societaria di recente introduzione.

Napoli, 09/09/2013

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