Deep Nishar è SVP of Products and User Experience a LinkedIn. E’ responsabile dell’impostazione e dell’esecuzione della strategia di prodotto globale dell’azienda e supervisiona la gestione del prodotto, l’analisi dei dati, le vendite online, il business development, la user experience e il design.
Nishar ha 20 anni di esperienza lavorativa nel settore, in aziende del calibro di Google e ha pubblicato recentemente nel suo blog su HBR – Harvard Business Review un post molto interessante in cui mette in relazione le politiche di realizzazione dei prodotto con il management del personale: secondo Nishar, infatti, le imprese del settore tecnologico e in particolare le startup partono spesso dall’errata convinzione che tutte le risorse ed energie debbano essere concentrare sul prodotto, trascurando la gestione del personale.
Dalla sua esperienza, Nishar ha imparato che migliorare la soddisfazione sul lavoro e la fidelizzazione del personale è indispensabile per ottenere un prodotto migliore, e di conseguenza per far funzionare al meglio l’intera azienda: investire nella gestione del personale diventa ancor più importante in un settore come quello tecnologico, dove la competizione delle aziende per accaparrarsi i migliori talenti in circolazione è molto sentita.
Per assicurarsi che i manager del personale che lavorano nella sua azienda riescano ad ottenere i risultati desiderati, Nishar ha costruito un elenco di sette principi da perseguire per gestire al meglio la produzione e, al contempo, il personale: vediamo nel dettaglio quali sono.
1) Conosci il tuo pubblico. Dal lato della gestione del prodotto, ciò significa capire chi sono i clienti/utenti e quali sono le caratteristiche che li contraddistinguono: per ottenere questo tipo di informazioni, è necessario aprire un dialogo significativo con loro in maniera tale da ottenere i feedback necessari ad eventuali aggiustamenti.
Dal lato del management del personale, invece, significa conoscere veramente i dipendenti e i membri del team, capire quali sono le preoccupazioni, le cose che li motivano e ciò che invece li infastidisce. Nishar suggerisce di favorire il più possibile le occasioni di incontro e di dialogo, organizzando meeting e riunioni con cadenza regolare. E’ fondamentale in queste occasioni impegnarsi ad ascoltare i dipendenti e i membri del team, e comunicare al meglio gli obiettivi aziendali.
2) Semplificazione. E’ una parola chiave che tutti i manager di successo conoscono: nel prodotto, significa impegnarsi per dare a quest’ultimo le caratteristiche veramente importanti per i clienti, ponendo molta attenzione sulle decisioni relative a ciò che va eliminato per non incorrere nei pericoli della complessità. L’autore fornisce a riguardo l’esempio di Microsoft Word: tra il 1984 e il 2003, il software è passato da 40 caratteristiche a oltre 1.500, con 35 barre degli strumenti: molti utenti, frastornati e sopraffatti da tale complessità, hanno optato per soluzioni alternative più semplici.
Allo stesso modo, bisogna semplificare il lavoro dei dipendenti e del team: i superiori devono fornire in maniera chiara la mission e gli obiettivi dell’azienda, ma devono poi uscire di scena per consentire a ciascuno di fare il proprio lavoro e prendere le proprie decisioni autonomamente ogni giorno.
3) Porre dei vincoli. Riguardo al prodotto, è indubbio che avere dei vincoli in termini di tempo e risorse contribuisca ad affinare la creatività e a rispondere meglio alle esigenze dei clienti. Basta pensare, scrive Nishar, al passaggio dal web-based al mobile, e a come le aziende abbiano completamente ripensato ed adattato i propri prodotti a uno schermo di piccole dimensioni, per venire incontro alle esigenze dei nuovi clienti del settore mobile.
Anche nella gestione del personale, è possibile porre dei vincoli utili ed accuratamente scelti per favorire la creatività: ad esempio, LinkedIn lancia periodicamente “venture bet” (scommesse rischiose). Attraverso queste “ideas competition” interne all’azienda, si dà al personale una determinata quantità di tempo e risorse per realizzare un’idea innovativa. Le migliori entreranno a far parte del portafoglio prodotti aziendale. Si tratta di una situazione che simula la realtà di molte startup in fase seed: i vincoli sono di grande aiuto per stimolare la creatività e cercare le soluzioni più efficaci per far progredire l’idea e far crescere l’azienda.
4) I dati devono essere la vostra guida. Essere in possesso di dati sulle esigenze e i bisogni del cliente è fondamentale per gestire al meglio le politiche aziendali di prodotto, ma è altrettanto importante per i responsabili della gestione del personale.
Le aziende dovrebbero adoperarsi per ottenere dati sui propri dipendenti, sulle loro necessità e su quello che pensano riguardo a ciò che accade in azienda. E’ importante implementare i metodi di gestione e le politiche del personale basandosi su dati misurabili anzichè su semplici “voci di corridoio”.
5) L’innovazione non è immediata. I prodotti migliori costruiscono la propria innovazione e la propria posizione sul mercato impegnandosi a perseguire l’innovazione nel tempo, con costanza, attenzione e tenacia. Allo stesso modo, ad oggi un buon leader deve impegnarsi per costruire pazientemente un rapporto continuativo di fiducia ed autenticità basato sulla comunicazione e la collaborazione con il personale: Nishar è convinto che, anche se la costruzione di questo tipo di relazioni richiede tempi più lunghi, si tratta di momenti ben spesi.
6) Essere veloci, flessibili e pronti ad adattarsi. Nishar fornisce alcuni esempi di come alcuni tra i prodotti di maggior successo in ambito tecnologico siano nati per determinate esigenze, e siano poi arrivati al successo globale attraverso modifiche ed adattamenti successivi applicati al momento giusto: PayPal, ad esempio, nace come prodotto per lo scambio di denaro tra due Palm Pilot. Riguardo al prodotto, quindi, è fondamentale essere molto aperti al momento del lancio sul mercato, in modo da poter recepire i feedback dei clienti ed applicare al prodotto gli eventuali, necessari adattamenti.
Allo stesso modo, un buon leader deve periodicamente “tastare il polso” del proprio team, e capire se è necessario modificare i propri atteggiamenti e le politiche di gestione del personale. Ad esempio, Nishar racconta un episodio recentemente avvenuto a LinkedIn: un alto dirigente ha appreso da un sondaggio tra i dipendenti che questi ultimi avevano poco chiare le modalità con cui viene misurata la loro performance. Sono state prese immediatamente delle misure correttive: nel giro di una settimana dalla ricezione dei dati, si è tenuta una riunione per spiegare in modo chiaro, dettagliato e trasparente il processo di misurazione delle performance. I risultati del team sono ora in crescita.
7) Costruire per scalare. Nel settore della tecnologia, si parla di architetture flessibili, costruire in modo da poter “scalare” e crescere in fretta: ciò dipende soprattutto dall’elevato rischio per le aziende del settore di diventare presto obsolete.
Per costruire un’azienda tecnologica in grado di durare nel tempo, secondo Nishar è fondamentale concentrarsi sula creazione si una cultura aziendale fatta di valori forti e sufficientemente flessibili da far fronte ai cambiamenti, adattandovisi.
Ciò significa, dal punto di vista del personale, assumere persone che siano in grado di concentrarsi sulla costruzione di prodotti di grande successo, sulla mission dell’azienda e sulla propria carriera.
La conclusione di Nishar è che le aziende, che siano già affermate o ancora in fase di startup, dovrebbero investire nelle capacità di leadership dei manager del personale per poter creare e sostenere una cultura dell’innovazione nell’ambito della quale i membri del team siano incoraggiati a prendere le migliori decisioni, ad assumersi rischi intelligenti e ad eseguire una strategia di business vincente.
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Napoli, 17/09/2013