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Consigli alle startup – Il pitch per gli investitori e quello per i clienti: due modi differenti per raccontare il business

Mark Birch è un tech investor e imprenditore newyorkese, CRO di una tech startup (Enhatch) e autore del blog Strong Opinions (il blog di Birch Ventures per la community newyorkese di startup tecnologiche): uno dei suoi più recenti post affronta il tema della differenza tra Investor Pitch e Customer Pitch, partendo dal presupposto di base che utilizzare lo stesso pitch per presentarsi sia agli investitori che ai clienti è una mossa che molto raramente funziona a dovere.

Il motivo fondamentale è che investitori e clienti hanno motivazioni ed interessi differenti: pertanto, guardano il pitch da diversi punti di vista. Ne consegue che lo stesso pitch non è utilizzabile per entrambi: occorre costruire un pitch “su misura” per ciascuna delle due “categorie di pubblico” cui la startup si rivolge.

Gli investitori, infatti, sono alla ricerca di grandi opportunità di mercato, che possano comportare un significativo ritorno in termini di capitale. Il discorso dal punto dell’investitore è sintetizzato da Birch in questo modo: Team Market Product Traction Investors. Occorre dimostrare all’investitore che c’è un bisogno da soddisfare, che il team è in grado di ottenere il prodotto/servizio per soddisfarlo, che c’è un mercato per tale prodotto/servizio e calcolare se tutto ciò possa giustificare un investimento. In altre parole, occorre che il pitch sia in grado di dare all’investitore i dati, i numeri in modo tale che egli possa calcolare se investire o meno nella startup.

I clienti, invece, hanno un problema da risolvere o un bisogno da soddisfare. Per i clienti, le dimensioni del mercato sono assolutamente irrilevanti. La traction può essere un argomento appena interessante, ma sicuramente non importante per loro. Il team può essere leggermente più rilevante, ma in ultima analisi l’unica cosa che interessa ai clienti è cosa fa il prodotto e in che modo risolve il bisogno. Ed è proprio su questo aspetto che occorre concentrarsi quando si comunica con i clienti.

Birch spiega di aver provato a modificare il pitch che aveva sviluppato per gli investitori cercando di adattarlo ai clienti: eliminando un paio di slide e modificandone altre, però, ha ottenuto semplicemente una presentazione poco efficace perché totalmente svuotata dagli aspetti relativi la passione e la vision aziendale. Questa è, secondo l’autore del post, la cosa peggiore che si possa fare: non è possibile vendere senza questi elementi, che sono la forza ed il valore intrinseco di una startup.

Ecco quindi la conclusione di Birch: occorre preparare separatamente due pitch, uno per gli investitori ed uno per i clienti. Occorre inoltre farlo in momenti differenti, vincendo la tentazione di sfruttare alcune diapositive per entrambi i destinatari semplicemente apportando delle piccole modifiche.
E’ importante lavorare ad entrambi i pitch tenendo ben presenti gli aspetti fondamentali per coloro cui è destinato, cercando di guardare con i loro occhi e raccontando una storia differente in ciascuno dei due pitch: la stessa storia vista da due diverse angolazioni.

Il post originale da Strong Opinions è disponibile al seguente link: http://birch.co/post/81359224501/investor-pitches-vs-customer-pitches

Napoli, 02/05/2014

Innovazione di prodotto/servizio e “live prototyping”: consigli utili a startup e imprese per proteggere il brand negli esperimenti di mercato

David Aycan, dopo aver co-fondato e gestito due startup di successo, è attualmente Design Director a IDEO, dove collabora con startup e grandi aziende per le attività di progettazione di nuove offerte e business model.
Paolo Lorenzoni lavora al Product Development di Food Genius, azienda che fornisce big data all’industria alimentare ed esperto nella guida di team multidisciplinari per nuove iniziative e progetti nei settori food, tecnologie e retail.

Insieme hanno pubblicato di recente un contributo per il Blog Network di Harvard Business Review, dedicato al tema “Prototype Your Product, Protect Your Brand”: lo spunto nasce dalla crescente diffusione, tra startup e imprese già consolidate, delle attività di “live prototyping”.
Si tratta di lanciare sul mercato reale prodotti non finiti per testarli in reali situazioni di contatto con i clienti, per evitare di investire ingenti risorse su idee di prodotto sbagliate, o comunque che non incontreranno il favore del mercato. Un concetto molto diffuso nel mondo delle startup, assimilabile al MVP di Steve Blank e della metodologia Lean Startup.

La domanda che si pongono Aycan e Lorenzoni è se un’attività del genere possa avere ripercussioni negative: sull’immagine dell’azienda, sul brand, o in termini di “svelamento” delle strategie alla concorrenza. Si tratta, secondo gli autori, di dubbi sicuramente leciti, ma allo stesso tempo assicurano gli imprenditori e aspiranti tali della possibilità di gestire la live prototyping e gli esperimenti di mercato in modo tale da non mettere a rischio i rapporti con i clienti.

Quando si decide di mettere in pratica un esperimento di mercato che coinvolga i clienti per valutare il prototipo di un nuovo prodotto, è importante valutare una serie di aspetti. Nel loro post, Aycan e Lorenzoni elencano i seguenti:

– Valutare la Brand History: l’azienda ha già fatto esperimenti di mercato in passato? Come hanno reagito i clienti? I vostri clienti più affezionati hanno apprezzato la vostra inventiva? Bisogna sempre domandarsi se è il caso o meno di innovare il prodotto: un marchio “storico” come Levi’s, ad esempio, ha dei clienti strettamente legati al “classico” e potrebbero non apprezzare eventuali modifiche.

– Valutare i Benchmarks competitivi: bisogna fissare il livello minimo di qualità del prodotto (floor). La domanda da porsi è: la qualità rappresenta un aspetto essenziale e imprescindibile oppure no? Tale valutazione è strettamente connessa al settore di attività: ad esempio, un’azienda automobilistica non può mantenere standard qualitativi bassi.

– Valutare i concorrenti: Aycan e Lorenzoni mettono in evidenza un punto fondamentale a riguardo. Guardare esclusivamente i concorrenti diretti potrebbe essere fuorviante, bisogna osservare i settori simili e i prodotti sostitutivi: se si lavora in un settore strettamente regolamentato, ad esempio, occorre guardare anche al settore sanitario o della finanza, dove la prototipazione deve seguire normative ben precise.

– “Prototype prototyping”: più semplicemente, gli autori si riferiscono alla possibilità di parlare ai clienti della prototipazione prima di lanciare un prototipo. Anzichè limitarsi a lanciare il prototipo sul mercato, si può chiedere ai clienti di immaginare come reagirebbero di fronte a tali prototipi senza sapere che non si tratta di prodotti finiti. Può essere utile domandare se sarebbero entusiasti di provare cose nuove, ed identificare un gruppo di clienti cui sottoporre il test di prodotto per valutare eventuali modifiche e miglioramenti.

Una volta comprese quali siano le aspettative iniziali del cliente, è possibile passare alla pianificazione dell’esperimento: naturalmente, il modo più efficace per ridurre il rischio è quello di investire soltanto quando si sarà raggiunto un livello di qualità sufficientemente alto. Ma anche in questo caso, è fondamentale investire risorse in ciò che va incontro alle necessità ed aspettative del cliente, per assicurarsi di migliorare il livello di qualità mantenendosi in linea con le richieste e i bisogni della clientela.

Un altro approccio utile per ridurre il rischio è quello di contenere l’esperimento ad alcuni momenti specifici della customer experience: è utile concentrarsi inizialmente solo sugli aspetti che mettono in risalto i rischi aziendali più elevati, riducendo il tempo di interazione dei clienti con il prototipo. Ad esempio, per testare il nuovo packaging non è necessario sottoporre il prodotto al cliente: basta mostrargli la nuova confezione esterna senza offrire la possibilità dell’intera esperienza di acquisto e consumo del prodotto.

Un’ulteriore strategia utile per contenere il rischio dell’esperimento è quella di calibrare l’esposizione del prototipo, sperimentandolo con una piccola fetta di potenziali clienti. In questo modo, è possibile osare un po’ di più nelle proposte innovative, senza rischiare nei confronti dell’intero bacino di clienti e misurando l’impatto del cambiamento su un gruppo limitato.

Infine, se nonostante questi accorgimenti l’esperimento di lancio di un prototipo dovesse incontrare ancora difficoltà, Aycan e Lorenzoni suggeriscono una strategia basata sulla trasparenza: si tratta di far sapere ai clienti coinvolti nel test che stanno sperimentando un prototipo non ancora lanciato sul mercato. Per farlo, è opportuno creare un sub-brand con lo scopo di introdurre nuovi prodotti, idee e prototipi ancora incompiuti per testarli.
Si tratta dell’approccio utilizzato da Google con Google Labs, il sub-brand che il colosso americano dedica alla creazione di nuovi prodotti rivoluzionari tra cui i Google Glass.

In quest’ultimo caso è utile offrire al cliente la possibilità di tornare al prodotto/servizio originale in caso di problemi con il prototipo: in questo modo è possibile ottenere dai clienti informazioni e feedback utili per i miglioramenti da apportare al prototipo.

In ogni caso, concludono Aycan e Lorenzoni, anche se le attività di “live prototyping” sembrano difficili da implementare sono sicuramente meno rischiose rispetto a lanciare un prodotto o un servizio difettoso: soprattutto in un mercato come quello attuale, che si muove veloce e in cui tutte le aziende cercano di innovare più rapidamente possibile per non ritrovarsi con un business obsoleto.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/04/prototype-your-product-protect-your-brand/

Napoli, 16/04/2014

Come muovere i primi passi dall’idea alla startup? Le lezioni imparate sul campo dal founder di Buffer

Joel Gascoigne è CEO e founder di Buffer, una app che consente di condividere i propri contenuti nel minor tempo possibile sui propri profili social. Nel suo blog ha condiviso alcune delle lezioni e dei suggerimenti più importanti imparati durante la sua esperienza in una startup di successo, che ha raggiunto oltre 850.000 utenti riuscendo a risolvere un’esigenza importante per molte persone e attraverso una crescita veloce ed esponenziale.

Il primo pensiero quando Gascoigne pensa alla sua esperienza è un passo tratto dal saggio di Paul Graham “How To Make Wealth”: “Si può pensare ad una startup come a un modo per comprimere tutta la tua vita lavorativa in pochi anni. Immaginate lo stress di lavorare in un ufficio postale per 50 anni. In una startup è possibile ridurre questo stress a tre o quattro anni”.

Secondo Gascoigne questo pensiero è assolutamente vero, e lo ribadisce affermando che l’esperienza di dar vita ad una startup è a suo parere il modo migliore di condurre una vita lavorativa appagante.

Il suo post prosegue con una lista di sei consigli per aspiranti startuppers:

1. Experiment. Lots.
E’ fondamentale avere un “piano di riserva”: occorre concentrarsi su un progetto a parte oltre a quello della propria startup, anche se ciò significa maggior impegno e meno tempo libero. Lo stesso Gascoigne prima di lavorare a Buffer ha fatto parecchi tentativi di business e si è impegnato su svariati progetti collaterali.
Non sempre paga concentrarsi anima e corpo su un’unica strada: bisogna continuare ad impegnarsi su cose nuove finchè non si riesce a trovare qualcosa che funzioni, che abbia mercato e che piaccia alla gente.

2. Stay Inspired.
La motivazione è fondamentale per un aspirante startupper, ed è indispensabile per riuscire finalmente a concentrarsi e iniziare a lavorare sul serio. Ma è fondamentale riuscire a documentarsi e a farsi ispirare dalle storie di successi e fallimenti degli altri, di coloro che hanno tentato prima di noi, perchè spesso è proprio dalle storie degli altri che è possibile far scattare la scintilla che può aiutare un progetto a decollare.

3. Travel the world and move.
Prendendo spunto da una massima di Mark Twain (Viaggiare è fatale per il pregiudizio, il bigottismo e la ristrettezza mentale), Gascoigne spiega quanto sia stato importante per il suo progetto viaggiare, parlare con le persone e conoscere altre culture: prima di tutto, perchè spostandosi dal proprio ambiente è possibile incontrare persone e luoghi nei quali la nostra idea può avere successo. Ma soprattutto perchè lasciare ciò che si conosce ed entrare nell’incertezza aiuta la mente a diventare più aperta e capace di creare e vedere nuove opportunità.

4. Choose your friends wisely.
Scegliere bene le persone con le quali condividere la propria esperienza ed il proprio progetto è fondamentale: una startup ha bisogno di un team di persone ottimiste, convinte di poter avere successo, consapevoli che a volte si può fallire ma che è importante rialzarsi e riprovare.
Gascoigne spiega che questa convinzione si riflette anche nelle sue politiche di assunzione: la sua tendenza è quella di assumere persone nel proprio team dalle quali si possa imparare qualcosa ogni giorno.

5. Stay laser focused on building something people want.
Occorre sempre restare concentrati e focalizzati su un prodotto che la gente vuole: come afferma Paul Graham, “Quasi sempre, in una startup che fallisce il problema è che i clienti non vogliono quel prodotto“.
Gascoigne sa che spesso, in una startup, ci si può facilmente distrarre dal prodotto e concentrarsi su altri problemi, come la raccolta di capitali o il personale da assumere: ciò che conta davvero, soprattutto agli inizi, è trovare un problema importante da risolvere e lavorare al product/market fit finchè non si inizia a vendere.

6. Be open and vocal. 
Per spiegare il sesto e ultimo punto, Gascoigne parte da una citazione di George Bernard Shaw: “Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scamiamo, ciascuno di noi avrà ancora una mela. Ma se tu hai un’idea e io ho un’idea e ce le scambiamo, ciascuno di noi avrà due idee“.
L’approccio open e la condivisione sono assolutamente fondamentali per una startup: basta pensare che la strategia di marketing seguita da Gascoigne agli inizi consisteva nel condividere l’idea con i suoi 1.700 seguaci su Twitter. Sono stati proprio questi ultimi ad avere un ruolo fondamentale nella crescita di Buffer: ecco perchè il consiglio finale, preso “in prestito” dalle parole di Leah Bursque, è quello di parlare della propria idea ad ogni singola persona che si incontra. Si tratta di un sistema infallibile per riuscire a testare e perfezionare la propria idea, e migliorare di conseguenza il proprio prodotto sulla base dei feedback ricevuti.

Napoli, 03/12/2013

Startup Life Sciences e Healthcare: da Steve Blank all’evento Filarete Healthy Startups

Il settore Healthcare e delle Life Sciences è attualmente di grande interesse, soprattutto per quanto riguarda le innovazioni che le tecnologie digitali possono apportare a questo tipo di prodotti e servizi: se ne parla in un articolo pubblicato recentemente su xconomy.com e in uno degli ultimi post dal blog di Steve Blank, ma anche in Italia qualcosa si muove.

Ne è un esempio pratico l’organizzazione di Filarete Healthy Startups, la tre giorni organizzata dalla Fondazione Filarete, insieme a Fondazione Cariplo e Microsoft YouthSpark per analizzare e scoprire i trends e gli scenari di mercato del settore in Italia.

La riflessione sul tema parte da uno dei primi libri di Blank, “The Startup Owner’s Manual”, nel quale si sosteneva che il metodo per startup basato sul Customer Development elaborato dall’autore non fosse adatto alle aziende produttrici di dipositivi medici o biotech, e quindi al settore delle cosiddette Life Sciences.

La rapida iterazione di prodotto basata su metodi di sviluppo agile dei software, i continui aggiustamenti al modello di business basati sui feedback dei clienti, il cloud outsourcing per aumentare l’efficienza del capitale: tutte queste strategie vengono viste da Blank come in qualche modo totalmente inapplicabili al mondo delle Life Sciences e dell’Healthcare, dove i tempi per la sperimentazione in laboratorio dei prodotti richiedono tempi lunghi.

Le aziende che producono farmaci, dispositivi medici e strumenti diagnostici sono infatti bloccate da un processo di sviluppo lento, follemente costoso ed iper-regolamentato caratterizzato da un rischio elevato. Da questo punto di vista, secondo Blank non c’è da meravigliarsi che i venture capitalist si tengano fuori da questo tipo di business, e che i finanziamenti early-stage per startup nel settore Life Sciences siano così scarsi.

Ma, dopo aver lavorato con alcune startup del settore, Blank si pone oggi una domanda: e se si fosse sbagliato sulle startup Life Sciences? E se il vero problema fosse più semplice, e cioè che agli imprenditori del settore Life Sciences non è stato insegnato come collegare le proprie scoperte di laboratorio alle reali esigenze del cliente?

Nel libro “The Startup Owner’s Manual”, assieme al co-autore Bob Dorf, Blank scrive che esistono due tipologie di startup in fase iniziale: quelle costruite attorno al “customer/market risk” (dove il problema è capire se ci sono clienti interessati ad acquistare il prodotto) e quelle che gravitano attorno all’“invention risk” (dove ciò che conta è capire se il team sarà in grado di costruire un prodotto che funziona).
Dorf e Blank spiegano che l’approccio contenuto nel loro testo si adatta alla prima tipologia di startup, perchè per le seconde possono passare anche 5 o 10 anni prima di riuscire ad ottenere un prodotto che possa uscire dal laboratorio ed essere messo sul mercato (come ad es. nel settore delle biotecnologie).

Adesso, però, Blank sostiene di essersi reso conto, osservando gli attuali imprenditori ed investitori del settore Life Sciences, che quella contenuta in “The Startup Owner’s Manual” sia una svista: essenzialmente, Blank dice che il suo metodo può servire alle startup del settore Life Sciences a porsi in fase di early-stage una serie di domande riguardo il customer/market risk, per evitare di rendersi conto, dopo anni trascorsi a lavorare in laboratorio per scongiurare l’invention risk, di non avere un mercato per il proprio prodotto.

La soluzione proposta da Blank è la cosiddetta “evidence-based entrepreneurship”: basarsi sui dati osservati per capire come muoversi sul mercato.

Insomma, il suggerimento è quello di applicare il metodo Lean Startup anche alle neo-imprese del settore Life Sciences e sanitario, fermo restando che si tratta di settori complessi e con delle specificità ben precise: in ogni caso, Blank sostiene che la maggior parte dei fallimenti in questi settori poteva essere probabilmente evitato con uno studio approfondito del mercato di riferimento.

Per spiegare meglio le modalità di applicazione del Metodo Lean Startup al settore Life Sciences, Blank racconta quali sono stati i Pivot di alcune startup che ha seguito ultimamente in questo campo: ad esempio, alcune startup hanno apportato modifiche al prodotto/servizio a seguito di un’accurata analisi delle esigenze della clientela, altre invece hanno modificato la propria posizione nella catena del valore, trasformandosi in fornitori per gli ospedali anzichè vendere il proprio prodotto direttamente ai medici. Cambiamenti ancora più radicali sono stati effettuati da startup che hanno modificato la propria tecnologia di base (modificando del tutto la propria idea originaria), per affrontare al meglio le esigenze della clientela.

In tutti questi casi, i Pivot hanno consentito alle startup di evitare di arrivare sul mercato con un prodotto/servizio o con una strategia fallimentare.
La conclusione di Blank, quindi, è che il metodo Lean Startup sia assolutamente applicabile anche nelle startup Life Sciences ed Healthcare, e che debba funzionare proprio come gli scienziati testano le proprie ipotesi in laboratorio: ciò che bisogna fare in fase early-stage, per non incorrere in seguito in fallimenti, è uscire dal laboratorio e testare il proprio prodotto parlando con i clienti.

Per chi fosse interessato a sapere di più sulle startup e sull’innovazione nel settore Healthcare nel nostro Paese, in apertura del post si accennava all’evento Filarete Healthly Startups: l’evento, totalmente gratuito previa regstrazione al link http://filaretehsw.eventbrite.it/, si terrà a Milano dal 18 al 20 novembre.

Nei primi due giorni saranno analizzate insieme ai maggiori esperti del settore le opportunità e i trends di mercato dei settori Biomed, Pharma Food, Digital Health e App Marketing, ma la data da segnare in agenda per startuppers ed aspiranti imprenditori è il 20 novembre: durante questa giornata, interamente dedicata alle startup, si terranno infatti un Pitch Training per imparare a presentare la propria idea innovativa a potenziali investitori, mentre il pomeriggio sarà dedicato a “Filarete Healtlhy Startups – extended version”: un momento di incontro per presentare la propria startup a un pubblico di esperti, professionisti, manager e investitori specializzati nel settore.

Per maggiori informazioni, il sito internet dell’iniziativa è http://www.fondazionefilarete.com/it/filarete-healthy-startups-week

Napoli, 25/10/2013

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