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Startup e strategie di Pricing: esperienze e consigli di founder di successo

Il post di oggi è incentrato su un aspetto specifico e fondamentale per una startup che, dopo aver superato i primi ostacoli, sviluppato un MVP funzionante e, in alcuni casi, implementato uno o più pivot, si appresta a lanciare il prodotto sul mercato. A questo punto, è necessario concentrarsi su un problema spesso particolarmente complesso per gli startupper: definire la strategia di pricing.

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Un recente post apparso sul blog di Foundr a firma di Jonathan Chan viene in aiuto alle startup alle prese con la definizione dei prezzi, raccogliendo i consigli e le esperienze di 11 startupper che hanno già vissuto e superato con successo questo momento delicato della crescita di un business: ripercorriamo quindi i suoi passi, elencando uno per uno i punti salienti delle 11 interviste raccolte da Chan.

INTRODUZIONE

Una volta superate le fasi iniziali di vita, per la startup arriva finalmente il momento di monetizzare: è in questa fase che subentra la necessità di stabilire “il prezzo giusto” per il proprio prodotto.

Il pricing è un’attività tutt’altro che semplice, sempre in bilico nel dubbio tra un prezzo troppo alto (a rischio che nessuno compri il prodotto) e un prezzo troppo basso (che vanificherebbe tutti gli sforzi e le risorse impegnate finora nel progetto).

Le domande che Chan pone ai 11 startupper di successo intervistati sono essenzialmente tre:

a) Qual è la vostra strategia di pricing?
b) Che cosa ti ha fatto decidere il prezzo X per il tuo prodotto?
c) Qual è la cosa più importante da tenere a mente quando si tratta di stabilire il prezzo?

1. John Lee Dumas (Entrepreneur On Fire)

Come si fa a dare un prezzo alla propria passione? Questa è la domanda che J.L. Dumas si è posto nei 12 mesi in cui ha lavorato al suo ultimo progetto, The Freedom Journal.

Per stabilire il prezzo finale di The Freedom Journal (attualmente pari a 35$), Dumas si è concentrato su tre aspetti:

a) Ricerche di mercato: Dumas ha acquistato tramite Amazon tutte le riviste simili alla sua, studiandone i contenuti e confrontandone i prezzi.

b) Coinvolgimento dell’audience di riferimento: utilizzando SurveyMonkey, Dumas ha effettuato un sondaggio per capire cosa pensavano i potenziali clienti sul tema e misurare la loro “sensibilità al prezzo”.

c) Intuito: l’intuizione è un mezzo potente a disposizione di ciascuno di noi e Dumas consiglia a tutti di utilizzarla al meglio nella strategia di pricing.

2. Dan Norriss (WP Curve)

Il consiglio più diffuso quando si parla di pricing è quello di aumentare i prezzi: secondo Norriss si tratta decisamente di un cattivo consiglio. In questo modo si rischia di soffocare l’innovazione, trasformando il proprio business in un servizio di consulenza come tutti gli altri.

Generalmente, le aziende smart e competitive sono riuscite a fare un passo avanti rispetto ai concorrenti, favorendo la diffusione dell’innovazione con prezzi più convenienti rispetto a quelli di prodotti già sul mercato.

Quando ha dovuto definire il prezzo per WP Curve, Norriss ha calcolato in maniera approssimativa quanto gli sarebbe costato il servizio per ciascun utente. Ed ha stabilito il prezzo finale raddoppiando quella cifra.

Ancora oggi, controlla regolarmente la stima di partenza e mantiene questa linea, anche se questo ha significato a volte sacrificare parte dei margini: ma non ha intenzione di cambiare la propria strategia, perchè è convinto che per una startup sia fondamentale mantenere l’equilibrio tra l’esigenza di essere disruptive e quella di diffondere l’innovazione.

3. Ramit Sethi (I Will Teach You How To Be Rich)

Il team di I Will Teach You How To Be Rich ha deciso di offrire gratuitamente agli utenti circa il 98% del suo materiale, con l’obiettivo di fare del proprio materiale free un contenuto migliore di tanti altri a pagamento.

Questa decisione, assieme ad altre scelte strategiche come quella di non poter acquistare i corsi direttamente dal sito web, costa alla startup oltre 2 milioni di $ all’anno. Ma allora perchè lo fanno?

Prima di tutto, secondo Sethi, questa strategia consente di educare il consumatore al perché il materiale di I Will Teach You How To Be Rich è migliore di altri. Ancora più importante, la scelta è imperniata sull’obiettivo di costruire una relazione duratura con il cliente, basata sulla fiducia.

Una volta costruita una solida relazione con il cliente, sarà possibile offrirgli un corso che rappresenta il top a livello mondiale, al prezzo più adatto ad un prodotto del genere: Sethi è assolutamente convinto che nella definizione della strategia di pricing bisogna concentrarsi sull’autostima e sulla convinzione del valore del proprio prodotto.

Se non si è assolutamente convinti che il proprio prodotto rappresenti il top sul mercato, infatti, è probabilmente necessario continuare a lavorare allo sviluppo, allo scopo di farne il migliore in assoluto.

4. Yaro Starak (Entrepreneur’s Journey)

Il modello seguito da Starak nella definizione dei prezzi ricalca il concetto di “imbuto di vendita”, in cui il prezzo cambia a seconda del punto dell’imbuto in cui è posizionato:

– Se il prodotto è “front-end” significa che è posizionato all’entrata dell’imbuto, per cui l’obiettivo è quello di distribuire il valore mantenendo un prezzo abbastanza basso, in modo tale che sia una spesa facile da giustificare;

– Se il prodotto è “back-end” è venduto a clienti che hanno già acquistato da voi in precedenza, con cui esiste quindi un rapporto già collaudato. Si tratta quindi di un acquirente attivo, disposto a spendere di più per avere un prodotto di livello più elevato.

Un altro aspetto da considerare quando si stabiliscono i prezzi è quello che tiene conto del livello di supporto/contatto/complessità. In linea generale, quando il cliente ha un livello di questo tipo particolarmente alto (ad esempio nei servizi di formazione), è possibile mantenere elevato il livello dei prezzo. Allo stesso modo, quanto più complesso è il problema che il prodotto risolve, tanto più il prezzo potrà raggiungere livelli alti.

Ancora, una variabile utile da considerare nella definizione del pricing è quella relativa al risultato che il cliente ottiene attraverso il prodotto: quanto più il prodotto porta un grande cambiamento nella vita del cliente, tanto più il prezzo potrà essere elevato.

Infine, secondo Starak, in caso di dubbio è utile basarsi sul prezzo di altri prodotti simili.

5. Andre Eikmeier (Vinomofo)

La strategia di prezzo di Vinomofo è decisamente semplice: il loro scopo è quello di garantire al cliente il minor prezzo possibile su qualsiasi vino. Il team si concentra, quindi, nella scelta dei fornitori di migliori prodotti al minor prezzo possibile, aggiungendo il margine destinato a Vinomofo. Se il prezzo ottenuto non è il miglior prezzo sul mercato, molto semplicemente non lo acquistano.

In questo modo, gli utenti di Vinomofo sanno che il prezzo a cui acquistano il proprio vino è il migliore possibile: così si costruisce un rapporto di fiducia con la clientela.

In sintesi, la strategia di pricing di Vinomofo si concentra su tre aspetti: cliente, fornitore, azienda. Tutte e tre le parti in gioco devono ottenere un vantaggio dalla transazione.

6. Rand Fishkin (Wizard of Moz)

La strategia di pricing è nata a seguito di una serie di tentativi ed errori, test, ricerche ed indagini di mercato: non c’è nessuna formula preconfezionata. La scelta è stata fatta basandosi su aspetti quali il margine desiderato dalla startup, il budget disponibile del target di riferimento, la concorrenza.

Secondo Fishkin, per il pricing in un business SaaS come quello di Wizard of Moz bisogna focalizzarsi su due aspetti:

– Conservazione: stabilire un prezzo al quale i clienti sentono di ottenere valore,
– CAC o rapporto CLTV/CAC (costo di acquisizione cliente o rapporto tra lifetime value del cliente e CAC): si tratta di metriche che aiutano la startup a scalare con profitti tali da poter reinvestire per la crescita del business.

7. Micah Mitchell (MMMastery)

Il prodotto di punta di MMMastery è Memberium, un prodotto software per cui il prezzo è stato inizialmente stabilito basandosi sull’analisi della concorrenza, fissando un prezzo inferiore alla media di mercato.

Sulla base di tale analisi è stato possibile fissare un prezzo pari a 47$ per abbonamento mensile, quindi al di sotto della “barriera psicologica” dei 50$. Inoltre, si tratta di una cifra mensile che il cliente non ha grossa difficoltà a spendere.

Il team di MMMastery ha previsto in seguito la possibilità di acquistare un abbonamento annuale al prezzo di 470$, dopo aver calcolato che rinunciare a due mesi di abbonamento non avrebbe avuto grosse ricadute sui profitti, ma avrebbe fatto un’ottima impressione alla clientela.

Secondo Mitchell, infatti, la prima cosa da tenere in mente quando si stabilisce la strategia di pricing è come si sentirà il cliente quando arriverà la fattura: l’analisi della concorrenza è un aspetto da considerare, ma non deve essere il principale focus nella definizione della strategia di pricing.

8. Troy Dean (WP Elevation)

Dean afferma di aver sempre voluto posizionare il proprio prodotto nella fascia più alta del mercato, per cui è necessario concentrarsi e lavorare per offrire maggior valore rispetto ai concorrenti.

La sua strategia si basa su una domanda rivolta direttamente al cliente: “Questo problema è talmente importante per voi da essere disposti a pagare TOT per risolverlo?”

Una volta raccolte le risposte, Dean ed il suo team si mettono al lavoro per ottenere un prodotto in quella fascia di prezzo, che soddisfi il cliente e consenta all’azienda di ottenere dei profitti.

Il ruolo e la collaborazione del cliente sono quindi centrali nella strategia di pricing di WP Elevation, così come lo sono stati nella fase di product development.

9. Dean Ramler (Milan Direct)

Il prezzo, secondo Ramler, è un aspetto assolutamente unico e specifico, differente per ogni azienda. Milan Direct è un rivenditore di mobili on-line che lega il proprio brand al concetto di valore: per questo motivo, il team deve stare molto attento a non fissare un prezzo troppo alto o troppo basso.

La strategia prescelta è quella di non giocare con i prezzi: niente margini folli, ma semplicemente il miglior prezzo possibile tenendo conto dei costi e dei margini necessari a mantenere il business remunerativo.

Nel fissare i prezzi, inoltre, Milan Direct tiene conto della concorrenza, anche se la startup ha avuto raramente problemi a mantenere il miglior prezzo sul mercato.

10. Ankur Nagpal (Teachable)

Il prezzo deve essere stabilito sulla base dell’effettivo valore del prodotto: l’unica cosa che conta è il risultato per il cliente. Ed è proprio su questo aspetto che vanno impostate le strategie di pricing secondo Nagpal.

Nel caso si Teachable, ad esempio, il prodotto offerto consiste in corsi di formazione on-line. Se un corso di Teachable consente al cliente di ottenere un aumento da 10K del proprio stipendio, è decisamente possibile vendere il corso a più di 29$ indipendemente dal numero di ore di contenuti.

11. Xavier Major (Automation Masterminds)

Major utilizza una combinazione di intuizione e ricerca per determinare il livello dei prezzi: solitamente, la ricerca viene effettuata analizzando i prodotti simili e quelli competitivi del settore, ma anche il valore che i prodotti offrono al pubblico. Se il prodotto è legato ad un chiaro risultato in termini di valore per il cliente, infatti, il prezzo non è più un problema ed è possibile stabilirlo senza grosse difficoltà.

La cosa principale da tenere in considerazione è che il pricing è un’arte, non una scienza: il prezzo va stabilito e testato, per capire se funziona per il tuo business.

CONCLUSIONI

Dopo aver raccolto i pareri, i consigli e le esperienze di tutti gli startupper intervistati, Chan elenca i punti salienti su cui sembrano essere tutti concordi:

– Il miglior prezzo è quello che tiene basse le aspettative, ma a cui corrisponde un prodotto di grande valore,

– Scoprite cosa fanno i vostri concorrenti e perché,

– Bisogna concentrarsi sempre sul cliente e sulla sua esperienza.

Il post originale è disponibile qui: http://foundrmag.com/12-top-tier-entrepreneurs-share-their-best-advice-on-pricing-strategy/

Napoli, 20/11/2015

The Startup Framework: sei passi per convalidare il prodotto senza investire capitale

Mitchell Harper è CEO di Capital H Labs, startup studio che si occupa di prodotti e strumenti utili alle nuove aziende nel loro percorso di crescita, ed è co-founder di Bigcommerce, startup fondata nel 2009 che conta oggi oltre 100.000 clienti e 500 dipendenti. Sul portale Medium ha recentemente pubblicato i suoi consigli per le startup, con particolare riferimento ad un framework in 6 fasi da utilizzare allo scopo di convalidare l’idea prima di iniziare ad investire denaro nel progetto.

Secondo Harper, sono essenzialmente due le attività da svolgere in una startup prima di lanciare il prodotto:

1) validare il bisogno del prodotto,
2) creare un prodotto che risponda al bisogno riscontrato.

La validazione del prodotto è essenziale per una startup: senza un’adeguata validazione del prodotto rispetto al mercato di riferimento, infatti, si rischia di ritrovarsi tra le mani un prodotto per il quale nessuno sarà disposto a pagare. Ciò significa bruciare un sacco di risorse in termini di tempo, lavoro e denaro, per non parlare degli strascichi che il team porta addosso dopo un fallimento.

Ecco perchè il team di Harper ha realizzato un vero e proprio framework, un canovaccio di attività da seguire ed implementare prima di investire anche un solo euro in una startup: vediamo quali sono le fasi che lo compongono.

FASE 1 – Identificare il problema, non la soluzione

Lo scopo è quello di riuscire a spiegare in maniera chiara ed articolata un problema che si verifica regolarmente per voi e/o per gli altri. Attenzione: in questa fase occorre concentrarsi esclusivamente sul problema, la soluzione sarà in un secondo momento.
Bisogna riuscire a descrivere il problema in una frase, più semplice possibile, ad esempio:

– Non è possibile continuare a mantenere un contatto con la clientela una volta che lasciano il ristorante;
– La progettazione grafica di qualità professionale per i social media è troppo difficile.

In conclusione, si avrà l’idea solo quando si sarà in grado di articolare il problema in una frase unica, semplice ed efficace.

FASE 2 – Determinare se si tratta o meno di un problema di primo livello

Identificare i problemi è piuttosto semplice, ce ne sono ovunque: ciò che davvero una startup deve riuscire a fare è identificare un problema “di primo livello”. Per problema di primo livello si intende che quello che si sta cercando di risolvere rappresenta uno dei tre problemi più importanti che i potenziali clienti stanno vivendo.

Prendiamo, ad esempio, il caso in cui il nostro cliente target sia il CEO di una piccola impresa. I primi cinque problemi del target di riferimento potrebbero essere i seguenti:

1. Generare più vendite
2. Far funzionare in maniera efficiente il marketing (assumere un responsabile marketing)
3. Esternalizzare (outsurcing) il payroll ed i benefit
4. Migliorare la product selection
5. Avviare una campagna social efficiente, investendo in Facebook Ads

Se la nostra startup sta cercando di lanciare sul mercato un social media tool, è evidente che il CEO di una piccola impresa non dovrebbe essere il suo target di riferimento: il problema dei social media, infatti, non è tra i primi tre della sua lista, bensì si trova al quinto posto. I CEO di una piccola impresa saranno, quindi, troppo impegnati a risolvere i primi tre problemi per interessarsi sufficientemente al prodotto della startup in questione.

Questo ragionamento è spesso difficile da accettare per i founder di una startup, che sono convinti di avere il miglior prodotto possibile da offrire: la verità è che bisogna identificare il proprio target in maniera più efficace, costruendo un vero e proprio profilo/base di chi è interessato ad acquistare il prodotto. Ad esempio, identificando le dimensioni dell’azienda, il ruolo, la localizzazione ed il settore di riferimento.

Una volta costruito il profilo-base del potenziale cliente target, è utile costruire una lista di almeno 20 persone che soddisfano i requisiti (ad esempio, basandosi sui profili LinkedIn). A questo punto, occorre inviare un messaggio ad ognuno dei nomi presenti nella lista per proporre una breve chiamata conoscitiva, allo scopo di effettuare una ricerca di mercato.

Quando si scrive il messaggio occorre tenere ben presenti alcuni brevi ed efficaci consigli offerti da Harper: essere brevi e andare dritti al punto, specificare il giorno e l’ora in cui si vuole effettuare la chiamata, costruire una lista di almeno 3 volte il numero di persone che si desidera effettivamente intervistare.

Una volta giunti a questo punto, si avrà a disposizione una lista di potenziali clienti che realmente vivono il problema identificato: si può dunque procedere con le interviste, che dovranno essere costruite in modo tale da convalidare alcuni elementi.

Al termine delle interviste dovranno essere ben chiari i seguenti punti:

1. Il modo in cui si sperimenta il problema
2. Quanto è effettivamente sentito il problema (è un problema di livello 1?)
3. Come cercano di risolvere il problema attualmente
4. Sarebbero disposti a pagare per una soluzione?

FASE 3 – Identificare correttamente le soluzioni attualmente esistenti

Tra le informazioni di cui si dispone dopo aver effettuato le interviste, ci sarà un’idea ben chiara del modo in cui attualmente è possibile risolvere il problema. Ad esempio, gli intervistati potrebbero nominare specifici prodotti o aziende a cui fanno riferimento. A tal proposito, l’autore mette in guardia da un possibile e diffuso errore in fase di intervista: non bisogna chiedere nello specifico “quale prodotto utilizza al momento per affrontare il problema?”, ma mantenersi su un generico “in che modo affronta il problema attualmente?”.

Solitamente, una startup cercherà di risolvere un problema che già altre aziende provano a risolvere: ciò può accadere in un mercato abbastanza grande, con un problema di livello 1 che almeno un concorrente attualmente risolve in maniera efficace (ciò può significare che esiste traction, che ha raccolto fondi, che è in attività da alcuni anni, che è in fase di crescita, etc).

Se non esiste nessuno che sta cercano di risolvere quello specifico problema, invece, bisogna fare attenzione: nella maggior parte dei casi significa che non esiste un mercato di riferimento, o che non è abbastanza grande da giustificare un investimento.

FASE 4 – Cercare i difetti delle soluzioni esistenti

Che ci siano o meno dei prodotti che attualmente risolvano in qualche modo il problema, lo step successivo consiste nel capire quali sono i difetti dell’attuale processo di soluzione del problema.

Se c’è già un prodotto concorrente, lo scopo deve essere quello di capire in che modo la nostra startup può riuscire ad offrire qualcosa di diverso e maggiormente efficace: non basta una semplice differenza, occorre che sia una differenza che rende la nostra soluzione migliore di quella dei concorrenti.

Se non c’è un prodotto concorrente vero e proprio, ma un processo composto da una serie di prodotti, servizi, modalità che gli intervistati utilizzano, è utile capire bene di cosa si tratta per capire quali siano i difetti di questo processo (tempi, complessità, costi, frustrazione).

Lo scopo finale della fase 4 è quello di riuscire ad articolare chiaramente in che modo la nostra soluzione è migliore rispetto agli attuali prodotti/processi utilizzati.

FASE 5 – Verificare se esiste un budget per la soluzione

Se esistono già dei prodotti concorrenti, è possibile osservare e studiare i loro dati in termini di traction: stanno crescendo rapidamente? Hanno un sufficiente volume di clienti? Hanno chiuso con successo operazioni di fund raising? Stanno assumendo personale?

Se ci sono dei segnali di crescita per i concorrenti, significa che questi ultimi hanno un buon prodotto, che sta generando entrate e per cui ci sono dei clienti disposti a pagare. Il che significa che qualcuno ha un budget assegnato per prodotti di questo tipo.

A questo punto può essere utile effettuare alcune interviste di follow-up (possono bastarne 10) per chiedere un parere sul prezzo che sarebbero disposti a pagare per una soluzione al problema che hanno dichiarato di vivere. Questa seconda tornata di chiamate potrebbe essere strutturata nel modo seguente:

– ricapitolare il problema,
– spiegare la nostra soluzione, focalizzandosi sul perché è migliore di quelle attuali,
– chiedere quanto sarebbero orientativamente disposti a pagare per la nostra soluzione.

FASE 6 – Utilizzare le informazioni ottenute per stabilire una roadmap

Una volta identificato il problema, la soluzione, il potenziale mercato di riferimento, la concorrenza, il vantaggio competitivo e il prezzo è possibile prendere una decisione definitiva: avviare o meno una startup?

Se si decide di avviare una nuova impresa, è possibile compiere i successivi passi come la pianificazione del prodotto e la costruzione del MVP. Ma, nella definizione della sua roadmap con tutte le attività e gli obiettivi, la startup prenderà il via con il vantaggio essere riusciti a validare il prodotto senza aver investito capitale, grazie al framework proposto da Harper.

Per leggere il post originale: https://medium.com/swlh/the-startup-framework-to-validate-your-idea-before-you-spend-1-5c475a3bbd6f

Napoli, 09/10/2015

Startup Tips – Come ottenere l’attenzione della stampa per il tuo pitch

La scorsa settimana, in questo post del nostro blog, abbiamo affrontato il tema dei “Believers”: si tratta di coloro che credono nelle potenzialità di una nuova azienda e del suo prodotto, si raggruppano in sei “categorie” e la loro presenza è fondamentale per la crescita ed il successo di una startup.

Tra i Believers di una startup abbiamo elencato la stampa: oggi, attraverso un post firmato da Jerrid Grimm (co-founder di Pressboard) e pubblicato da Entrepreneur, scopriamo alcuni suggerimenti per portare una startup all’attenzione della stampa e per riuscire a trovare degli spazi dedicati al nuovo prodotto/servizio sui media.

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Secondo Grimm, infatti, dopo essersi concentrati sulle prime tre P nelle primissime fasi (prodotto, prezzo, placement) una startup deve iniziare ad occuparsi delle attività di promozione. Naturalmente, ottenere degli spazi sui media e sulla stampa è uno dei modi più efficaci per far parlare della startup e attrarre i primi, importantissimi clienti, indispensabili per convalidare il prodotto.

Molti founder di startup, in prima battuta, sono convinti che la copertura mediatica sia semplice da ottenere: basta mandare una semplice e-mail ad alcuni giornalisti di alto profilo per riuscire a farsi intervistare. Ma nella realtà le cose non sono così semplici. Prendendo spunto dalla propria esperienza di startupper, e dalle storie di altri founder, Grimm decide quindi assieme a Josh Catone (ex redattore di Mashable) di rivolgersi ad alcuni dei più importanti giornalisti, scrittori ed editori in campo tecnologico per chiedergli alcuni consigli utili su come rendere il pitch della propria startup interessante per la stampa.

La storia raccontata dal pitch deve essere interessante

Può sembrare ovvio, ma i giornalisti intervistati da Grimm e Catone dichiarano di ricevere centinaia di pitch ogni settimana, e solo l’1-2% di questi viene utilizzato per pubblicazioni e articoli. La domanda da porsi è: la tua storia è abbastanza unica da rientrare in questa piccola percentuale?

Per assicurarsi che la risposta sia sì, bisogna iniziare il pitch da ciò che rende la vostra startup (o il vostro prodotto) unica rispetto a tutte le altre.

Un altro test utile per capire se il pitch è davvero interessante per la stampa, è chiedersi se, mettendosi nei panni di un potenziale lettore o cliente, troveresti la storia abbastanza interessante da impiegare il tempo necessario a leggerla. Se si esita un po’, allora provare a rendere il pitch più interessante prima di inviarlo alla stampa è una buona idea.

La storia raccontata dal pitch deve sottolineare il ruolo delle persone, più che i numeri della startup

La prima cosa che un giornalista cerca in un pitch è l’aspetto umano: come dice Owen Thomas, redattore capo a ReadWhite, il pitch deve raccontare “una storia personale. Qualcosa di vero, che è realmente accaduto ad un essere umano”.

Le storie che riguardano persone sono decisamente più interessanti per la stampa, rispetto a numeri e dati. La narrazione di una storia personale sviluppa una relazione empatica ed emotiva con il giornalista e con i lettori.

Arrivare dritti al punto, e in fretta

Spesso l’oggetto della mail può essere l’unica cosa che un giornalista super impegnato riesce a vedere: quando si invia un pitch, quindi, è importante prestare attenzione a ciò che si scrive nel campo dedicato all’oggetto.
Riassumere l’intero pitch in poche parole è tutt’altro che semplice, ma è necessario imparare a farlo: se ci vogliono più di due frasi per arrivare al punto, il lettore avrà già perso interesse.

Rispondere rapidamente

Attenzione ad essere rapidi e disponibili nelle risposte: se si invia un pitch ad un giornalista, e si riceve da quest’ultimo una risposta per ulteriori dettagli, occorre essere rapidi e precisi. Il follow-up è fondamentale in un mondo come quello delle startup, in cui le notizie diventano rapidamente stantie.

Poiché è altamente improbabile che un giornalista riesca a scrivere un articolo basandosi esclusivamente sulla mail e il comunicato stampa inviatogli, occorre che la startup abbia una persona pronta a rispondere in maniera tempestiva ed esaustiva alle eventuali richieste di maggiori dettagli ed informazioni.

Ricordarsi che anche i giornalisti sono persone!

Molti dei giornalisti intervistati da Grimm e Catone sottolinea come il tempo e l’attenzione impiegati a costruire un rapporto con i giornalisti sia fondamentale per aumentare la possibilità di veder pubblicata la propria storia.

Inoltre, i founder di una startup devono sempre ricordare di personalizzare il pitch a seconda del destinatario: è importante conoscere il giornalista, il suo lavoro, le sue opinioni e la testata di riferimento, evitando messaggi e commenti superficiali che possono indispettire chi li riceve.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/249478

Napoli, 01/09/2015

La tua idea di startup avrà successo? Ecco 4 domande per scoprirlo prima possibile

Grace NG, co-founder di QuickMVP, ha firmato un recente, interessante articolo per startupper alle prese con le prime fasi di sviluppo dell’idea: si tratta di un post dedicato a 4 Early Indicators che possono aiutare i fondatori di una startup a capire in tempi piuttosto precoci se la business idea a cui stanno lavorando potrà avere successo.

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In sostanza, l’autrice sostiene che è possibile analizzare le potenzialità di un’idea innovativa di impresa rispondendo ad alcune domande:

1) Quanto è grande il problema?
2) Quanti consumatori sarebbero disposti a pagare per la tua soluzione?
3) A quanto ammonta il costo di acquisizione di ciascun cliente?
4) Quanto è grande il mercato? Quanto è accessibile?

Il primo punto su cui focalizzare la propria attenzione è capire se si sta risolvendo un problema reale e per chi. Se i founder hanno già un’idea su chi potrebbero essere i potenziali clienti della startup, ottenuta da interazioni precedenti, bisogna adoperarsi per intervistarli.
Parlare con i potenziali clienti (di persona o al telefono) e porgli poche e semplici domande consente di capire meglio come è possibile venire incontro alle loro esigenza. Per condurre delle interviste efficaci è importante la pratica, e bisogna tener presente che interpretare dati di tipo qualitativo può essere molto soggettivo. Una soluzione utile a tal proposito è quello di impostare le interviste con risposte a punteggio, in maniera tale da riuscire a quantificare i risultati e prendere più velocemente delle decisioni sulla base dei punteggi ottenuti.

Se non si è sicuri di chi siano i potenziali clienti, o se il team ha alcune idee da testare rapidamente, è utile invece iniziare con una landing page. Sarà possibile intervistare le persone dopo che si saranno iscritte. Da questo punto di vista è utile inserire un “price point” nella landing page e usufruire di Google Adwords, per assicurarsi di guidare alla pagina visitatori mirati, che siano quindi parte del nostro target di riferimento. Lo scopo finale di quest’attività è quello di ottenre un tasso di conversione compreso tra il 10 e il 15%, per capire come procedere nello sviluppo dell’idea. Un ulteriore suggerimento utile è quello di testare diverse fasce di prezzo, per identificare il valore di un consumatore ancor prima di procedere alla creazione del business.

Una volta superato il secondo step, sapremo se le persone sono disposte a pagare per il nostro prodotto. A questo punto occorre passare al terzo punto: calcolare il costo di acquisizione di ciascun cliente. Per questo calcolo è utile utilizzare gli annunci a pagamento: la formula di calcolo del costo di acquisizione è infatti “Totale speso per gli annunci / n° di conversioni sulla landing page“.
Un business sostenibile è quello in cui il costo di acquisizione di un cliente è significativamente inferiore a quello che i clienti pagano per acquistare il prodotto/servizio.

Infine, bisogna calcolare le dimensioni del mercato. Questo è un punto da non sottovalutare, visto che molte startup falliscono proprio perchè non riescono ad acquisire un numero di clienti rilevante.
Per farsi una prima idea della dimensione del mercato, i founder possono guardare i volumi di ricerca di keywords rilevanti su Google. L’ideale sarebbe riuscire a trovare “keywords uncompetitive” (non concorrenziali) con elevato volume di ricerca, in modo da poter raggiungere un grande mercato a costi poco elevati. Se le parole chiave sono popolari, ma “competitive”, significa che la startup si sta affacciando ad un mercato saturo e sarà difficile trovare il proprio spazio.

Per leggere il post originale: http://www.inc.com/grace-ng/4-early-indicators-your-startup-idea-can-succeed.html

Napoli, 22/07/2015

Innovazione e metodologia Lean: dalle startup alle aziende consolidate, secondo Steve Blank

Negli ultimi 5 anni la metodologia Lean Startup ha permesso agli imprenditori di costruire startup di successo adoperandosi nella ricerca del product/market fit, piuttosto che nel lanciarsi “alla cieca” nelle attività di execution. Le aziende corporate che perseguono l’innovazione cercano un modo efficace per poter applicare i principi di Open Innovation, ma trovare una teoria unificata dell’innovazione, che sia adattabile alle esigenze di aziende corporate e, contemporaneamente, alle esigenze di sviluppo rapido di una startup non è decisamente un’impresa semplice. Ci ha provato Steve Blank, che racconta la sua esperienza e i risultati delle sue attività in un post pubblicato poche settimane fa nel suo blog.

Di recente, alcuni innovatori particolarmente coraggiosi hanno tentato di sovrapporre gli strumenti Lean e le tecniche che funzionano nelle startup ad aziende corporate ed enti governativi, ma i risultati sono stati deludenti, caotici e frustranti: in definitiva, fallimentari. Queste brevi esperienze si sono trasformate in una sorta di “Teatro dell’Innovazione”, fatto di grandi proclami e comunicati stampa, ma senza cambiamenti reali e sostanziali.

Lavorando in collaborazione con Greg Hannon, responsabile dell’Innovazione a W.L.Gore, Steve Blank ha rilevato due strumenti di corporate strategy sviluppati da persone smart che possono aiutare ad intersecare i principi di Lean Startup a quelli di Corporate Innovation:

– Il primo è la nozione di “ambidextrous organization” (di O’Reilly e Tushman), secondo cui le aziende che vogliono fare innovazione devono lavorare su due binari paralleli: da un lato, continuare ad eseguire il core business aziendale, dall’altro, lavorare per l’innovazione.

– La seconda grande idea per la corporate innovation è rappresentata dai “Three Horizons of Innovation”, identificati da Baghai, Coley e White. Secondo questa teoria, le aziende devono allocare le proprie innovazioni in una delle tre categorie coincidenti con altrettanti “Orizzonti”:

Horizon 1: business maturi
Horizon 2: business in rapida crescita
Horizon 3: business emergenti

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A ciascun orizzonte corrispondono focus, management, strumenti e obiettivi differenti.
I tre orizzonti forniscono una tassonomia incredibilmente utile, ma nella pratica sono utilizzati dalle aziende come una semplice schematizzazione incrementale dell’execution di un business model. In realtà, questo strumento consente di spiegare in un modo del tutto nuovo come funziona l’innovazione all’interno di un’azienda corporate.

Ecco, infatti, che Blank spiega come ottenere un’innovazione più rapida applicando gli strumenti tipici delle startup (Business Model Canvas, Customer Development, Agile Engineering) assieme alla metodologia Lean e, infine, come adattare il tutto alle necessità e peculiarità delle aziende corporate.

Punto di partenza di Blank saranno quindi i “Three Horizons of Innovation”, cui viene applicata la metodologia Lean. A questi sarà affiancato il concetto di “ambidextrous organization”, e il risultato sarà un metodo di sviluppo rapido per idee innovative all’interno di aziende già consolidate.

Applicando la metodologia Lean Startup ai “Three Horizons of Innovation”, il risultato sarà la riformulazione dei tre orizzonti nel modo seguente:

Horizon 1: attività a supporto di business model già esistenti
Horizon 2: focus sullo sviluppo di business esistenti attraverso business model parzialmente noti
Horizon 3: focus su business model sconosciuti

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Il primo orizzonte (Horizon 1) rappresenta il core business dell’azienda: qui, quest’ultima si concentra nell’execution di un business model noto (sono conosciuti i clienti, le caratteristiche di prodotto, il pricing, i canali distributivi, la supply chain, etc). Nell’Horizon 1, l’azienda utilizza capacità e competenze esistenti in attività a basso rischio. Questo tipo di gestione funziona quando esistono processi ripetibili e scalabili, dove e possibile identificare procedure, metriche, KPI per l’execution e misurare i risultati del business.

Nel secondo orizzonte (Horizon 2), l’azienda estende il suo core business cercando nuove opportunità per il suo modello di business (ad esempio, canali di distribuzione differenti, nuovi clienti che utilizzano lo stesso prodotto, nuovi prodotti da vendere ai clienti esistenti, etc). In questo caso, si utilizzano per la maggior parte delle attività capacità e competenze già esistenti in azienda e le attività presentano ancora un livello di rischio moderato. La gestione in caso di Horizon 2 rappresenta quindi una sperimentazione all’interno del business model esitente.

Il terzo orizzonte (Horizon 3) è quello in cui le aziende mettono a lavorare gli “imprenditori folli”, quelli che in una startup sono solitamente rappresentati dal CEO. Si tratta di innovatori che vogliono sperimentare nuovi e rischiosi modelli di business: in questo caso, l’azienda corporate è in una situazione molto simile a quella in cui si trova una startup in fase di incubazione. In questo orizzonte, gli “imprenditori folli” operano con grande rapidità allo scopo di trovare un business model ripetibile e scalabile. I team che lavorano a questi progetti devono essere fisicamente separati dalle divisioni operative dell’azienda (ad esempio in un incubatore d’impresa) e hanno bisogno di piani, procedure, politiche, KPI differenti rispetto a quelli utilizzati nell’Horizon 1. Inoltre, per questo tipo di progetti, bisogna prevedere team di piccole dimensioni (meno di 5 componenti) che devono confrontarsi con almeno 100 persone in 10 settimane, iterando e modificando il prodotto in base ai feedback ricevuti. Date le piccole dimensioni dei team e le scarse spese di gestione, un’azienda corporate può mettere in atto più progetti in parallelo a livello di Horizon 3.

In ogni caso, le attività svolte sugli Horizon 2 e 3 non devono mai essere totalmente distaccate dalla struttura aziendale: ecco perchè è indispensabile che i manager delle attività implementate a livello di Horizon 1 siano in costante contatto e di supporto a chi lavora alle attività a livello degli altri due Horizon.

Ma cosa accade alle innovazioni sviluppate a livello degli Horizon 2 e 3? Blank spiega che lo scopo finale è che queste vengano adottate a livello di Horizon 1, a meno che non raggiungano una dimensione talmente rilevante da poter diventare un’organizzazione autonoma, o da poter essere venduta all’esterno.

Nel caso in cui un’azienda corporate si trovi a gestire numerosi progetti a livello di Horizon 2 e 3, entra in gioco inesorabilmente il concetto di “ambidextrous organization”: i progetti innovativi devono essere sviluppati in parallelo con il business model centrale, che serve i clienti già esistenti. Per ottenere questo tipo di scenario, è fondamentale che i manager condividano un intento strategico, una vision e dei valori comuni: inoltre, la parallela esecuzione delle attività dei tre orizzonti richiedere una grande capacità di gestione e risoluzione dei conflitti.

Per leggere il post originale: http://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/

Napoli, 15/07/2015

Cresce l’ecosistema campano dell’innovazione: nasce a Caserta “012 Factory”, centro di contaminazione per startup

E’ appena nata in Campania una nuova realtà dedicata all’imprenditoria innovativa: si tratta di 012 Factory, centro di contaminazione per startup, talenti e idee creative di impresa che offre un percorso formativo gratuito sui temi dell’imprenditoria innovativa: 012 Academy.

Il centro 012 Factory si trova a Caserta ed sarà inaugurato ufficialmente oggi, 27 febbraio, con un evento che si terrà a Villa Vitrone (Via Fulvio Renella, 89 – Caserta) a partire dalle 17:30.
Nel frattempo, sono già aperte le iscrizioni per il programma formativo 012 Academy 2014: è possibile inviare la propria candidatura on-line entro il 31 marzo 2014 compilando il form di iscrizione disponibile al link http://www.012factory.com/academy.php .

Tra tutte le candidature saranno selezionate le migliori 30 che potranno accedere gratuitamente al percorso di formazione semestrale (che si terrà tra maggio e novembre 2014): il focus è su progetti innovativi e ad alto potenziale di crescita, e la partecipazione è aperta a talenti creativi, studenti, aspiranti imprenditori già in possesso di un’idea imprenditoriale o semplicemente con molta voglia di mettersi alla prova. E’ prevista inoltre un’attività di team building ad aprile 2014, prima dell’inizio dell’Academy.

Il percorso 012 Academy si struttura in 12 moduli dedicati ad altrettanti temi fondamentali per startup e imprese: Analisi dei Bisogni, Competitor e Best Practices, Analisi di Mercato, Processi di Produzione, Piano Commerciale e Pricing, Comunicazione, Risorse Umane, Aspetti Legali e Societari, Proprietà Intellettuale, Business Model, Finance e Piano Economico, Pitch Development.

Al termine del percorso formativo, la migliore idea di impresa riceverà un premio consistente in un Seed Funding di 20.000 euro e potrà accedere all’Incubatore di 012 Factory per un percorso della durata di altri 6 mesi.

Per maggiori informazioni: http://www.012factory.com/

Napoli, 27/02/2014

Startup, Pivot e approccio Lean: nuovi spunti dal blog di Steve Blank

L’ultimo post pubblicato da Steve Blank sul suo blog offre l’opportunità di precisare alcuni aspetti importanti di un concetto-chiave dell’Approccio Lean Startup: il Pivot.
Lo spunto per questa riflessione nasce da un’analisi pubblicata a fine 2013 da Cowboy Ventures, noto fondo di Venture Capital specializzato in investimenti seed per startup digitali innovative con sede a Palo Alto.

La ricerca in questione si basa sull’analisi delle startup tecnologiche statunitensi degli ultimi dieci anni che hanno raggiunto un valore di 1 miliardo di dollari: si tratta di un gruppo di 39 aziende che compongono il cosiddetto “Unicorn Club” e del quale fanno parte business di successo planetario come Facebook e LinkedIn.

L’articolo pubblicato da Cowboy Ventures riassume i 10 principali insegnamenti che è possibile ricavare dalle storie dello Unicorn Club e, con grande sorpresa di Blank, uno di questi insegnamenti è che il 90% delle aziende in questione continua a lavorare sulla versione originale del prodotto: la conclusione cui giunge Cowboy Ventures è quindi che il Pivot non è poi così necessario ed utile per una startup di successo.

In realtà, Blank spiega come gli autori siano giunti a questa conclusione erronea semplicemente per aver frainteso il significato del concetto di Pivot: il Pivot rimane una intuizione fondamentale dell’Approccio Lean, che parte dal presupposto che all’inizio della vita di una startup tutto ciò che il team ha in mano è una serie di ipotesi non testate. Pertanto, è necessario “uscire dall’edificio” e testare il più rapidamente possibile tutte le ipotesi: è probabile che una o più di queste ipotesi si rivelerà errata.

Nel momento in cui si capisce che una delle ipotesi del Business Model è errata, anzichè scivolare nella crisi è opportuno provare a cambiare quell’ipotesi: è proprio questa la funzione del Pivot, che può essere effettuato in una qualsiasi delle nove aree del Business Model Canvas.

L’errore di base degli autori dell’analisi di Cowboy Ventures, secondo Blank, è proprio nel non aver compreso appieno la definizione di Pivot, confondendola con il semplice cambiamento di Prodotto.
Il Pivot, in una startup, può essere un cambiamento effettuato a livello di segmento di clientela, il canale, modello di pricing, le risorse, le attività, i costi, i partner, l’acquisizione di nuovi clienti: in qualsiasi area di Business.

Quindi, osservando le 39 aziende dello Unicorn Club, è facile capire alla luce della completa definizione di Pivot che la maggior parte di queste aziende l’ha messo in pratica: Blank ricorda, a titolo di esempio, ancora Facebook e Linkedin che hanno cambiato il segmento di clientela cui erano originariamente rivolti, Meraki che ha imperniato nuovi modelli di business e segmenti di clientela e Yelp, che ha cambiato il prodotto.

La conclusione finale di Blank è quindi che guardare il Pivot come un semplice cambiamento sul prodotto originario è troppo riduttivo per una startup: sarebbe come portare con sè un coltello per affrontare uno scontro a fuoco.

Per leggere il post originario di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/01/14/whats-a-pivot/

Napoli, 14/01/2013

Startup product-based: una serie di consigli per le migliori strategie di pricing

E’ tutto pronto: hai l’idea, il business plan e il prototipo del tuo prodotto. Ma sai come gestire al meglio le strategie di pricing? Alex Mitchell, co-founder di Young Brits Network (impresa sociale che si occupa di costruire un network per la promozione e il sostegno dei giovani talenti imprenditoriali britannici a livello internazionale) e tra i più influenti collaboratori di IoD (Institute of Directors), organizzazione fondata nel 1903 nel Regno Unito allo scopo di stabilire standard e direttive per le imprese, ha pubblicato sul sito www.iod.com una serie di interessanti consigli alle startup per stabilire il prezzo giusto per i propri prodotti.

1. Se il tuo business si basa su un prodotto, controlla attentamente i prezzi dei tuoi concorrenti

Un’impresa business-to-consumer deve sapere esattamente quanto i propri potenziali clienti sono disposti a pagare, quindi è necessario mettere sul mercato il proprio prodotto e fare domande a riguardo. Non basta una foto, la gente deve poter vedere, sentire, gustare, toccare il prodotto e solo allora sarà possibile chiedere quanto sarebbero disposti a pagare per averlo.

2. I sondaggi on-line possono aiutarti a sondare l’opinione dei consumatori

E’ possibile affidarsi a servizi gratuiti come quelli offerti da Survey Monkey, oppure controllare i risultati dei sondaggi di LinkedIn. Si può anche provare a chiedere l’opinione di parenti e amici, ma Mitchell racconta che nella propria esperienza questi ultimi sono propensi a dare pareri positivi. Quindi, il consiglio è quello di assicurarsi di chiedere risposte e pareri alle persone giuste: solo i potenziali clienti potranno dare risposte veritiere ed utili a stabilire i livelli di prezzo.

3. Assicurati di coprire i costi al di là di quelli di produzione

Non basta tener conto dei costi di produzione nel determinare i prezzi di un nuovo prodotto: è indispensabile tenere in considerazione anche i costi in termini di tempo, di marketing, di progettazione e non dimenticare spese di spedizione ed imballaggio.

4. Mantenere la mente aperta

Quando un business di basa sulla proprietà intellettuale o sulla fornitura di servizi, o quando si ha a disposizione una certa esperienza, secondo Mitchell è più facile trovare un livello di prezzo adeguato. Ma questo non è il caso di una startup product-based: bisogna quindi essere creativi anche nella definizione delle strategie di pricing.
L’autore del post consiglia, ad esempio, di mantenere all’inizio un prezzo un po’ più basso di quello dei concorrenti, oppure di affidarsi sinceramente ai clienti chiedendo loro di pagare quanto ritengono meriti il prodotto offerto. Si tratta di una possibilità basata sulla fiducia dei clienti, che si ricollega al punto seguente.

5. Costruire la customer loyalty

Ci sono aziende (Mitchell cita a titolo di esempio King of Shaves e Bean & Ground) che hanno costruito un rapporto di fiducia con i propri clienti assicurandosene la fedeltà a lungo termine, basandosi anche e soprattutto sulla stabilità di prezzi e costi.
King of Shaves, ad esempio, è una società che vende rasoi ed altri prodotti per la rasatura: ha creato un club per i propri clienti, che pagano un abbonamento mensile. In maniera simile, Mitchell racconta di come Bean & Ground consegni caffè a domicilio ai propri clienti grazie ad una piattaforma basata su abbonamenti mensili. Iniziative di questo genere permettono all’azienda di sapere in anticipo di che quantità di prodotto avranno bisogno per soddisfare la domanda e il risparmio conseguente viene trasferito ai clienti, che beneficiano di prezzi più convenienti.
In tal modo, la startup può costruire fiducia, lealtà e valore per se stessa e per i propri clienti e, allo stesso tempo, stabilire un’efficace strategia di pricing.

Napoli, 21/11/2013

 

 

L’importanza della comunicazione nel business: l’equità, la ragionevolezza e l’ingiustizia percepita dal cliente

Il blog della Harvard Business Review ha pubblicato un articolo firmato da N. Taylor Thompson, membro del Forum per la Crescita e l’Innovazione, una think tank della Business School di Harvard che si occupa di sviluppare e perfezionare la teoria sulla disruptive innovation.

Tema centrale dell’articolo è la Fairness, che possiamo tradurre in italiano con il concetto di equità ed imparzialità: l’autore cerca di spiegare come la Fairness sia fondamentale per un’azienda perchè consente di mantenere i clienti.

Punto di partenza di N. Taylor Thompson è l’esempio di Netflix: si tratta di un’azienda statunitense che offre un servizio per film e videogiochi in streaming o noleggio DVD con spedizione per posta. Nel luglio 2011, Netflix ha deciso di separare i suoi prodotti streaming e DVD: tale mossa strategica è stata, secondo N. Taylor Thompson, da manuale, in quanto basata su una decisione informata e in grado di portare vantaggio sia all’azienda che alla clientela.

Netflix, infatti, aveva raccolto i dati sul valore attribuito dai clienti alle due modalità: considerato un abbonamento mensile di 10$ per tutti i clienti i due servizi (DVD e streaming) venivano valutati in maniera differente. Il 35% attribuiva al DVD un valore pari a 10$ e allo streaming un valore di 2$, viceversa un altro 35% attribuiva allo streaming un valore pari a 10$ e al DVD un valore pari a 2$, mentre il restante 30% attribuiva ad entrambi i servizi un valore di 8$ ciascuno.
Il ragionamento seguito da Netflix fu il seguente: fissando un prezzo pari ad 8$ per ciascun servizio, il 70% dei clienti avrebbe ottenuto un vantaggio e la nuova segmentazione della clientela avrebbe visto i “Cinefili” pagare 8$ solo per i DVD, i “Youtubers” pagare 8$ solo per lo streaming, e i “Cinefili impazienti” pagare 16$ per usufruire di entrambi i servizi.

Ma l’esperienza di Netflix ha portato ad un risultato differente: furono revocati molti abbonamenti e la società perse un milione di clienti. N. Taylor Thompson cerca di spiegare perchè, nonostante la strategia seguita fosse “da manuale”, l’azienda si trovò a dover affrontare un enorme insuccesso: il problema sta nel non aver tenuto conto della percezione del cliente.

Il comportamento di Netflix è stato interpretato dalla clientela come non equo, scorretto, perpetrato esclusivamente allo scopo di trarre profitto a spese dei consumatori: la decisione di annullare gli abbonamenti, secondo l’autore, non era basata su un calcolo razionale bensì sulla voglia di “punire” Netflix per essere stata, a loro parere, colpevole di scorrettezza.

N. Taylor Thompson sostiene che i dirigenti di Netflix avrebbero potuto prevedere questa reazione se, oltre alle leggi dell’economia e del mercato, avessero tenuto conto della psicologia e della sociologia: vediamo in che modo.
Bisogna partire dal fatto che i clienti tendenzialmente sottovalutano i costi aziendali e sovrastimano i profitti: attribuiscono le differenze di prezzo tra prodotti esclusivamente al profitto, concludendo che gli aumenti sono ingiusti (si parla di “ingiustizia percepita”).

Secondo la percezione dei clienti, l’unica motivazione per la quale è giusto aumentare i prezzi è l’aumento dei costi: l’aumento del prezzo di fronte alla crescita della domanda è visto come ingiustificato, e in generale un aumento dei prezzi è visto come la spia di cattive intenzioni e comportamento ingiusto da parte dell’azienda.

L’ingiustizia percepita fa diminuire la soddisfazione del cliente e la sua voglia di ricomprare il prodotto, inoltre è stato dimostrato che circa l’85% delle persone tendono a punire l’ingiustizia: è sulla base di questo meccanismo che i clienti di Netflix hanno disdetto i propri abbonamenti.

Queste “regole” di psicologia e sociologia diventano fondamentali per l’impresa perchè possono essere trasferite dall’ambito personale a quello aziendale: per diminuire l’ingiustizia percepita, Netflix avrebbe dovuto spiegare in modo trasparente la motivazione alla base dell’aumento dei prezzi, ponendo l’accento proprio sul fatto che la decisione era stata presa sulla base dell’equità, della Fairness.

Secondo N. Taylor Thompson, Netflix avrebbe dovuto motivare la propria decisione spiegando che i costi di licenza per i contenuti in streaming sono in aumento, e che non sarebbe stato equo far pagare tali rincari anche agli utenti di DVD: separare i costi dei servizi consente a ciascuno di concentrarsi sulla tipologia di servizio che preferisce.

In conclusione, il consiglio di N. Taylor Thompson è quello di dare sempre una motivazione che faccia capire al cliente che alla base dell’aumento dei prezzi non c’è intenzione di causare iniquità tra i clienti nè tantomeno di aumentare i profitti aziendali a loro discapito: l’importante è dimostrare di essere ragionevoli, e non incorrere nell’errore di trascurare le implicazioni della Fairness sulla gestione del business.

Napoli, 10/10/2013