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Tag: performance

Wesportup: il programma di accelerazione startup e pmi di sport e salute

La Call per la promozione dello sport sociale e per valorizzare lo sport industry.

Al via WeSportUp – il primo acceleratore di Startup e PMI innovative focalizzato negli ambiti di sport e salute promosso da Sport e Salute in collaborazione a StartupBootcamp, i quali definiranno gli ambiti di scouting, selezioneranno le migliori Startup e PMI innovative e le accelereranno con attività di mentorship e business development.

L’iniziativa parte con una dotazione iniziale di 1,2 milioni di euro interamente sottoscritti, attraverso il Fondo Acceleratori, da Cdp Venture Capital Sgr. Il programma coinvolgerà circa 30 tra Startup e PMI innovative in 3 anni e contribuirà a fornire supporto finanziario, insieme ad investitori terzi, alle realtà più meritevoli.

Il programma di accelerazione è rivolto a Startup e PMI innovative che hanno sede in Italia, così come le realtà internazionali che desiderano sviluppare il proprio business nel nostro Paese aprendo una sede in Italia.

Gli ambiti di innovazione in cui si svilupperà il percorso di WeSportUp saranno:

  • la performance degli atleti;
  • il loro benessere e nutrizione;
  • l’engagement dei tifosi;
  • la gestione delle organizzazioni sportive;
  • le tecnologie per gli stadi;
  • le infrastrutture sportive;
  • gli e-sport e la sostenibilità.

Al momento si è in attesa di conoscere le date e le modalità di application per accedere al nuovo acceleratore. Per restare aggiornati, il sito web di Sport e Salute è disponibile qui: https://www.sportesalute.eu/

120 milioni di euro per Micro e PMI in Campania: procedura on-line in partenza il 13 novembre

La Regione Campania mette a disposizione risorse finanziarie per 120 milioni di euro a valere sul Fondo Regionale per lo sviluppo delle PMI, nell’ambito della misura “Intervento straordinario per la competitività”: l’Avviso Pubblico per la concessione degli aiuti è stato pubblicato all’interno del BURC n°64 del 02/11/2015.

Possono accedere alle agevolazioni le MPMI con almeno una sede operativa in Campania, costituite da almeno due anni all’atto di presentazione della domanda. Le domande di agevolazione andranno presentate esclusivamente on-line, attraverso la piattaforma informatica messa a disposizione attraverso www.sviluppocampania.it e www.porfesr.regione.campania.it, secondo il seguente calendario:

– Dal 13/11/2015 partono le registrazioni alla piattaforma,
– Dal 19/11/2015 sarà possibile compilare le domande,
– Dal 25/11/2015 sarà possibile inviare i moduli e gli allegati.

Inoltre, la documentazione va inviata in formato cartaceo entro i 7 giorni lavorativi successivi all’invio al seguente indirizzo:

Fondo Regionale per lo sviluppo delle PMI campane – Misura “Intervento straordinario per la competitività”
c/o Sviluppo Campania S.p.A. via Terracina 230, palazzo PICO 80125 Napoli

Lo Sportello resterà aperto fino ad esaurimento delle risorse disponibili, e comunque entro e non oltre il 31/12/2015.

Saranno finanziabili, ai sensi dell’art. 8 dell’Avviso, i progetti di investimento iniziali in immobilizzazioni materiali ed immateriali. In particolare, le attività finanziabili previste dall’Avviso sono:

a) Ampliamento, diversificazione, riconversione, riorganizzazione delle unità produttive esistenti;
b) Creazione di nuove unità produttive di beni e servizi e centrali di potenziamento logistico;
c) Investimenti finalizzati alla realizzazione di integrazioni a monte o a valle dei processi produttivi e di erogazione dei servizi;
d) Miglioramento delle performance energetiche ed ambientali, innovazione tecnologica di processo e/o di prodotto, potenziamento delle reti commerciali e distributive in Italia;
e) Miglioramento dell’immagine e strategie di marketing in partnership con altri operatori, creazione, valorizzazione e tutela di proprietà intellettuali;
f) Nuovi investimenti, ampliamento, ammodernamento e ristrutturazione delle strutture turistico – alberghiere;
g) Introduzione di impianti e soluzioni architettoniche finalizzate ad accrescere la sicurezza, l’accessibilità e il comfort delle strutture;
h) I costi di personale relativi ai posti di lavoro direttamente creati dal progetto di investimento.

I Programmi di investimento potranno essere ricompresi nelle seguenti tre Sezioni (per approfondimenti sui Codici ATECO associati a ciascuna Sezione si rimanda all’Allegato A all’Avviso):

– Sezione A “Industria e Servizi”: minimo 200.000€, massimo 2.500.000€
– Sezione B “Turismo e Commercio”: minimo 100.000€, massimo 1.500.000€
– Sezione C “Altri Operatori”: minimo 50.000€, massimo 500.000€

I finanziamenti andranno a coprire fino ad un massimo dell’80% dei Programmi di investimento, mentre il restante 20% dovrà essere finanziato con mezzi propri dal beneficiario.
Gli aiuti saranno concessi sotto forma di finanziamento a tasso agevolato, da restituire in 40 rate trimestrali posticipate ad un tasso dello 0% (è previsto un periodo di preammortamento della durata di 12 mesi).

Per ulteriori informazioni e dettagli, si rimanda alla lettura del testo integrale dell’Avviso Pubblico: http://www.horizon2020news.it/wp-content/uploads/2015/11/SVILUPPO_ITALIA_AVVISO-COMPLETO.pdf

Napoli, 05/11/2015

Startup Tips – Allineare Corporate Strategy, Product Strategy ed Execution per portare l’azienda al successo

Jim O’Leary è Vice Presidente del Product Management & Marketing per la Mitchell International, storica società californiana nel settore Software con sede a San Diego. Di recente, ha pubblicato attraverso LinkedIn un articolo molto interessante dedicato al tema della Corporate Strategy e dell’importanza di allineare la Product Strategy e l’Execution per il successo aziendale.

Il punto di partenza della sua analisi nasce dalla sua esperienza diretta nelle varie aziende in cui ha lavorato: in ognuna di esse, c’è un processo di Corporate Straqtegy ben definito, con modelli in PowerPoint e frameworks altisonanti provenienti dalla Harvard Business Review, che vengono discussi e stabiliti dal gruppo dirigente e poi condivisi con il resto dell’organizzazione. I piani di Corporate Strategy, infine, arrivano al team di Product Management e… vengono puntualmente ignorati!

O’Leary sottolinea che ciò accade non perché i responsabili di PM (Product Management) siano volontariamente disobbedienti: il fatto è che non esiste in azienda un processo per assicurarsi che la Corporate Strategy si traduca in Product Strategy e che quest’ultima venga poi effetivamente eseguita.

Per ovviare a questa situazione così diffusa, O’Leary assieme al suo team ha sviluppato e sta diffondendo una soluzione che potrebbe essere utile per risparmiare tempo e risorse, e che si presta ad essere affiancata ed inglobata con altri approcci alternativi.

Vediamo uno schema che riassume in generale la soluzione di O’Leary:

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Sharing the Corporate Strategy

Prima di tutto (come già accade in tutte le aziende) si condivide la Corporate Strategy con i Product Manager: a questo scopo, l’autore consiglia di utilizzare sessioni di gruppo interattive per piccoli team.

Product Portfolio Review Sessions

Per allineare gli investimenti di prodotto alla Corporate Strategy, O’Leary e il suo team hanno istituito delle sessioni dedicate al Product Portfolio Review ogni 10 settimane (cadenzate con il rilascio del prodotto). In queste sessioni, ci si assicura di:

– Revisionare lo stato di avanzamento di ciascun progetto di Product Development in corso (adattando le risorse se necessario),
– Selezionare i nuovi progetti da finanziare, in base alle loro potenzialità di promuovere la Corporate Strategy,
– Raccogliere gli input degli stakeholders più importanti per assicurarsi che tutti diano il proprio parere, in ordine di priorità.

PM Strategy Sessions

Per allineare l’execution delineata dal team di prodotto alla Corporate Strategy, O’Leary ha inoltre stabilito dei regolari incontri dedicati alla “PM Strategy”, da tenersi anch’essi ogni 10 settimane. Ecco come funziona ciascuna PM Strategy Session:

– i Product Manager presentano i contenuti relativi a ciascuna linea di prodotto al capo e agli altri responsabili del PM & Marketing interessati a questa tipologia di informazioni;
– a ciascuna linea di prodotto vengono dedicati circa 30 minuti, per poter presentare tutti gli aspetti e i dati in modo tale da offrire una visione completa dello stato attuale del prodotto, e dei futuri obiettivi da raggiungere. Le sessioni sono svolte in maniera molto interattiva, dando la possibilità di effettuare modifiche e aggiustamenti alle strategie in corso d’opera;
– al termine delle presentazioni di ciascuna linea di prodotto, ogni PM identifica le strategie che potenzialmente vanno perseguite e le azioni che bisogna implementare per raggiungere i risultati desiderati (execution);
– il PM stima inoltre i tempi necessari per implementare le azioni stabilite, basandosi su una stima dei tempi a disposizione. A questo punto, si preparano delle tabelle che riassumono i tempi, le azioni e gli obiettivi e che vengono esaminate con cadenza settimanale dal manager e dai dipendentri: ciò garantisce che la strategia e l’execution siano seguite quotidianamente;
– in apertura della session successiva, saranno monitorate le azioni e gli obiettivi raggiunti: questa “revisione pubblica” dà grande motivazione a tutti i membri del team,
– la PM session è infine indispensabile per identificare in maniera esplicita le strategie e le azioni più urgenti e quelle da tralasciare, in modo tale da ridurre al minimo la quantità di WIP (work in progress) e ottimizzare ulteriormente tempi e risorse.

PM Strategy Sessions – Metriche e Dati

Infine, O’Leary identifica i dati e le metriche fondamentali da passare in rassegna durante ciascuna PM Strategy Session:

1) Value Proposition del prodotto: è fondamentale che un Product Manager sia in grado di articolare la value proposition del suo prodotto in maniera interessante per i prospetti, i clienti, il team di vendita. Se al PM non è chiara la value proposition, infatti, si rischa di investire in capabilities di prodotto che non sono importanti per il mercato, e di veicolare messaggi che non sono efficaci. Con il tempo, l’azienda dovrebbe concentrarsi per allineare ciascuna value propsition di prodotto alla value proposition ae alla comunicazione dell’azienda in generale.

2) Fase del ciclo di vita del prodotto: identificare la fase del ciclo di vita in cui si trova ciascun prodotto è necessario per ottenere informazioni utili su cui basare le aspettative, i livelli di investimento, la quantità di risorse da spendere in marketing, etc. Molto spesso, infatti, il PM di un prodotto in fase di declino cerca di ottenere risorse aggiuntive per lo sviluppo, anzichè dedicarsi al contenimento dei costi (cosa che sarebbe più appropriata per un prodotto in fase di declino).

3) Feedback recenti raccolti dai clienti: che siano feedback raccolti in maniera diretta, o attraverso ricerche di mercato, riscontri positivi in termine di vendite, etc., si tratta di una possibilità per il PM di tenere traccia dei risultati ottenuti attraverso informazioni provenienti da varie fonti. Per il team di PM, inoltre, questo è il modo per essere più in contatto con il mercato.

4) Posizione del prodotto rispetto ai concorrenti sulla curva Prezzo-Performance: è fondamentale per capire il nostro prodotto (anche in termini di prezzo) rispetto a quelli della concorrenza. L’asse dei prezzi è relativamente semplice, mentre ottenere i dati per quella delle prestazioni è più complesso e si tratta di numeri difficili da misurare con precisione. In ogni caso, anche se le metriche di performance sono approssimate, la curva Prezzo-Performance rimane uno strumento indispensabile per il PM, che riesce a capire se il prezzo del nostro prodotto è quello più giusto rispetto a quello applicato dai concorrenti.

5) Obiettivi di Business annui per il prodotto: una volta identificata la fase di vita in cui si trova ciascun prodotto, bisogna definire ciò che significa “avere successo” per ciascun prodotto. Ciò vuol dire stabilire degli obiettivi adatti a ogni prodotto, a seconda delle sue specifiche caratteristiche.

6) Revenue Trend e Customer Trend: probabilmente la metrica più importante di tutte. Serve a capire se il prodotto è in crescita o è in calo.

7) Total Addressable Market (TAM): per quantificare se il prodotto è in un mercato che vale la pena perseguire, occorre osservare il gap tra il TAM e la quota di mercato stimata composta da “nostro fatturato + fatturato dei concorrenti”. In questo modo è possibile capire se ci sono opportunità di mercato non ancora sfruttate, o se l’azienda sta investendo troppo in un TAM in realtà basso. In questo modo è possibile fare degli aggiustamenti efficaci agli investimenti previsti per ciascuna linea di prodotto.

8) Margine di prodotto: presentato di solito con un grafico a cascata, aiuta a visualizzare quanto profitto viene generato da un prodotto e aiuta il team ad identificare le opportunità per migliorare la redditività riducendo i costi.

9) Andamento del Technical Support Case Volume nel tempo: l’indicatore in questione offre informazioni sul livello di soddisfazione dei clienti (i clienti soddisfatti non hanno bisogno di supporto tecnico) e identificano le opportunità per attuare modifiche migliorative al prodotto, abbassando così i costi di Technical Support.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/stop-ignoring-your-corporate-strategy-how-align-product-jim-o-leary

Napoli, 02/09/2015

Startup e Musica: perché integrare un musicista nel team può essere una scelta vincente

Stewart Cowley, founder della Northfield Strategic Advisors, ha pubblicato attraverso LinkedIn un interessante e particolare punto di vista sui buoni motivi per cui assumere un musicista nel team della propria azienda: essendo lui stesso un musicista, ha infatti riscontrato una serie di caratteristiche e approcci che possono rappresentare dei punti di forza nell’esperienza lavorativa in una startup e, in generale, in un’impresa.

La sua idea di base è che essere un musicista (nel caso specifico di Cowley un chitarrista) significa applicare la propria sensibilità musicale a tutti gli aspetti della vita e del lavoro, tanto da definirla la sua “posizione di default”. Vediamo quindi quali sono i cinque buoni motivi per arricchire il proprio team grazie all’ingresso di un musicista:

1) Se la sezione ritmica non funziona, nulla può funzionare

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Cowley racconta di non aver mai suonato nella sua vita in una band o un’orchestra in cui la combinazione drum/bass è terribile, ma la band funziona lo stesso. La sezione ritmica è quella che fa ballare il pubblico, se non funziona non c’è cantante o chitarrista che tengano. Istintivamente, i musicisti sanno che per far funzionare una band deve esserci una buona sezione ritmica alla base: allo stesso modo, una startup (e in genereale un’azienda) funziona se è sorretta da un team che lavora bene.

2) Si suona per il pubblico, non per sé stessi

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Nella sua esperienza di musicista, Cowley afferma di non aver mai suonato una sola nota senza pensare al suo pubblico, anche quando stava semplicemente provando. Un artista è sempre in modalità “on” e pensa a suonare al meglio per offrire al pubblico la migliore esperienza possibile. Trasportare questa forma mentis al lavoro in una startup significa che il musicista lavora tenendo sempre in mente le esigenze dell’utente o cliente finale: un atteggiamento decisamente utile per il successo dell’azienda.

3) Un musicista conosce la sua parte, ma se è necessario sa improvvisare

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Sul lavoro, non sempre le persone sanno dove la loro “parte” inizia e dove finisce: tendono a confondere i limiti e a sconfinare nelle mansioni degli altri, a volte in maniera consapevole, altre in maniera inconscia. Questo i musicisti non lo fanno: sanno fare al meglio la propria parte, per rendere migliore la performance di tutti. Allo stesso tempo, però, un musicista sa improvvisare se necessario: tutte qualità utili se rapportate al lavoro in un’azienda, in particolare nelle sue fasi iniziali di attività.

4) Un musicista sa ascoltare ciò che gli altri stanno facendo

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I musicisti sono multitasking: riescono ad essere consapevoli di ciò che stanno facendo e, contemporaneamente, sono attenti alle attività e alle reazioni degli altri. Da questo punto di vista, scrive Cowley, i musicisti hanno un “set di ascolto differente” rispetto a quello delle altre persone, che permette loro, in situazioni lavorative, di sentire cosa fanno gli altri e di rispondere di conseguenza. I musicisti in un’azienda sanno quando giocare duro e quando, invece, essere “più morbidi”, sanno quando essere protagonisti della melodia e quando indietreggiare occupandosi dell’accompagnamento.

5) I musicisti sanno che il direttore d’orchestra è importante, ma non è lui che suona realmente

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Il direttore d’orchestra è importante nella musica: è colui che ti dice quando iniziare e quando smettere di suonare. Ma un musicista, pur consapevole dell’importanza del direttore d’orchestra, sa che tra l’inizio e la fine dell’esibizione quest’ultimo è più o meno irrilevante.
Allo stesso tempo, il direttore d’orchestra crede di essere importante per tutta la durata dell’esibizione.
I musicisti di un’orchestra sanno che hanno bisogno di un direttore per iniziare, ma senza orchestra alle spalle un direttore non ha ragione d’essere. Molti CEO dovrebbero tenere in considerazione questa similitudine.

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Ancora, quando la giornata lavorativa è terminata, i musicisti sanno che è importante continuare a suonare tutti insieme: nella realtà aziendale, questo signifca che il team sarà in grado di costruire relazioni e legami semplicemente perché hanno qualcosa da condividere. Per i responsabili del Dipartimento Risorse Umane questo significa non dover investire risorse per eventi ricreativi aziendali, in quanto le relazioni saranno costruite spontaneamente dai membri stessi del team.

In conclusione, sostiene Cowley, quando ci si ritrova davanti il CV di un musicista bisognerebbe provare ad offrirgli un lavoro: difficilmente ci si pentirà di averli assunti.

Il post originale è disponibile qui: https://www.linkedin.com/pulse/why-musicians-make-best-employees-stewart-cowley?trk=hp-feed-article-title-channel-add

Napoli, 28/07/2015

Consigli per startup e imprese: i 7 tratti distintivi delle aziende di successo

Lean Back, portale on-line dell’Economist Group, ha pubblicato alcuni giorni fa un articolo firmato da Brett Grehan, Bart Delmulle, Tomas Keisers e Vikas Sagar di McKinsey & Co. che nasce da uno studio di benchmarking effettuato su 15.000 dipendenti di oltre 140 aziende mondiali leader nel mercato B2B e B2B2C: lo studio è incentrato sulle capabilities (capacità individuali) di marketing e di vendita di queste aziende.

Secondo i risultati ottenuti, le revenue delle aziende più avanzate in tema di marketing e vendite sono più alte di circa il 30% rispetto alla media registrata nel settore di appartenenza: a partire da questa ricerca, e assieme all’esperienza maturata negli anni, gli autori dell’articolo ed esperti di McKinsey & Co. hanno ricavato i sette tratti distintivi delle aziende leader di mercato.

1) Vedere i costi di marketing e vendite come un investimento, non come una spesa

Investire per costruire un team attentamente selezionato per le attività di marketing e vendita può produrre fino a 5 o 10 volte di più dello stesso investimento in beni materiali o attrezzature. Le aziende con le migliori performance sono quello che si concentrano sulle capabilities strettamente correlate alle opportunità di crescita e ai margini in termini di ROI.

2) Conoscere con chiarezza i propri punti di forza e di debolezza

Le aziende di successo non possono limitarsi a conoscere le proprie capabilities in marketing e vendite, devono anche essere in grado di compararle con le best practices del settore. Diventa quindi fondamentale conoscere con chiarezza e rigore analitico i punti di forza e di debolezza del proprio team, anche e soprattutto rispetto ai competitors.

3) Stabilire il proprio target sulle capabilities che contano di più

Le aziende tendono spesso ad investire in capabilities senza pensare a quelle che possono effettivamente fare la differenza rispetto alla concorrenza, o che possono avere un maggiore impatto sul business. Quando si scelgono le capabilities, bisogna sempre aver ben chiari gli obiettivi di business che l’azienda intende raggiungere.

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4) Non cercare di fare troppo

Costruire le capabilities richiede grande attenzione, e modalità specifiche a seconda del settore economico di appartenenza. Diventa quindi fondamentale muoversi concentrandosi su un massimo di due funzioni per volta.

5) Scegliere l’approccio più adatto alla fase di sviluppo in cui si trova il business

Analizzando i risultati dello studio, gli autori hanno rilevato che la curva delle prestazioni di business è strettamente legata alla fase di sviluppo in cui l’azienda si trova. Ad esempio: 1) Bassa crescita e redditività rispetto al mercato: gli investimenti andrebbero concentrati sulle capabilities di base, che permettono all’azienda di crescere (ad esempio prezzi, prestazioni, gestione dei clienti); 2) Bassa crescita e profitti elevati: l’azienda dovrebbe concentrare gli investimenti sulle attività di brand building, marketing strategy, gestione del ciclo di vita del cliente, customer satisfaction; 3) Crescita e redditività elevate: le imprese in questa fase dovrebbero investire su capabilities di livello elevato, come approcci alternativi al go-to-market, vendite interne ed e-commerce.

6) Pensare alle capacità relazionali dell’intera organizzazione, senza fossilizzarsi su quelle individuali

I singoli individui possono lasciare il team in qualsiasi momento, ma l’azienda rimane: ecco perché le capabilities devono essere sostenibili nel lungo termine. Per questo, è fondamentale costruire un dialogo chiaro ed aperto che consenta di individuare con certezza la vision aziendale.

7) Avere il modello operativo giusto per mettere in atto l’execution

Per avere un modello operativo in grado di sostenere l’execution è necessario avere obiettivi chiari e misurabili attraverso metriche ad hoc, come ad esempio obiettivi annuali di miglioramento delle performance, prestazioni a livello di business unit, incentivi allineati con gli obiettivi istituzionali. Una cultura aziendale top-performing è orientata al cliente, gestita sul lungo termine, in continua evoluzione, creativa, flessibile e basata sulla fiducia.

Per leggere il post originale: http://www.economistgroup.com/leanback/the-next-big-thing/mckinsey-study-revenue-growth-marketing-leadership/

Napoli, 15/04/2015

La Guida del MISE all’uso dei piani azionari e del work for equity per startup innovative e incubatori certificati

Lo scorso 24 marzo 2015 il Ministero dello Sviluppo Economico ha pubblicato la Guida all’uso dei piani azionari e del work for equity – Strumenti di incentivazione e remunerazione di personale e consulenti di startup innovative e incubatori certificati: all’interno della Guida, sono specificati nel dettaglio le caratteristiche e le modalità delle agevolazioni fiscali e contributive previste dalla normativa nazionale.

Le startup innovative e gli incubatori certificati (ai sensi del D.L. 179 del 18 ottobre 2012) hanno infatti diritto a beneficiare delle opportunità previste in materia di remunerazione e incentivazione dei dipendenti e dei prestatori di servizi esterni, sia in caso di remunerazione sotto forma di azioni e strumenti finanziari (piani di incentivazione per il personale) che in caso di work for equity.

PIANI DI INCENTIVAZIONE PER IL PERSONALE

La Guida analizza innanzitutto le agevolazioni previste in caso di piani di incentivazione per il personale, e quindi per le remunerazioni corrisposte sotto forma di strumenti finanziari.
L’agevolazione, di tipo fiscale e contributivo, prevede la non imponibilità dei redditi di lavoro e dei diritti di opzione per l’acquisto di azioni e strumenti finanziari, attribuiti da una startup innovativa o da un incubatore certificato ai propri amministratori, dipendenti e collaboratori continativi.

In particolare, la Guida analizza (a titolo puramente esemplificativo) le seguenti tipologie di compensi agevolati:

1) Azioni e Quote

La Guida ricorda che le startup innovative possono assegnare al proprio personale, oltre ad azioni o quote ordinarie, anche azioni o quote di categoria particolare. In questo caso, le azioni o quote possono prevedere diritti economici e/o amministrativi diversi da quelli comunemente attribuiti a tutti i soci.

Tuttavia, il MISE specifica che tali diritti particolari non possono consistere in una percentuale maggiorata di dividendi per la durata del divieto di distribuzione degli utili previsto dalla normativa.

L’assegnazione di azioni o quote può avvenire secondo differenti modalità: aumento di capitale a titolo gratuito, aumento di capitale a titolo oneroso (offerti in sottoscrizione).

2) Stock Option

Tale strumento finanziario attribuisce il diritto a sottoscrivere, ad un prezzo determinato, azioni o quote che saranno emesse in futuro dalla società. Per tale strumento finanziario è prevista una data di maturazione (vesting date) a parire dalla quale è possibile esercitare la stock option.

Di solito, la vesting date coincide con il raggiungimento di obiettivi di performance prestabiliti e/o con la continuazione del rapporto di lavoro per un dato periodo di tempo.

3) Restricted Stock e Restricted Stock Unit

Le Restricted Stock sono azioni o quote soggette a limitazione per il trasferimento o il diritto di percepire dividendi. Tali limitazioni decadono dopo un periodo di tempo stabilito dalla società che le emette.

Le Restricted Stock Unit attribuiscono invece il diritto al beneficiario di ottenere, trascorso un periodo di tempo prestabilito, la titolarità effettiva di quote o azioni.

4) Strumenti finanziari partecipativi.

Sono strumenti emessi dalle società con caratteristiche, termini e condizioni specifiche. La possibilità di emettere strumenti finanziari partecipativi deve essere prevista dallo statuto e la società deve predisporre un apposito regolamento sull’argomento.

Gli strumenti finanziari partecipativi non attribuiscono qualità di socio, non consentono la partecipazione al capitale sociale, ma possono conferire diritti patrimoniali ed amministrativi.
Anche in questo caso, le caratteristiche, i termini e le condizioni devono rispettare la tempistica prevista dalla normativa riguardo al divieto di distribuzione degli utili per le startup innovative.

WORK FOR EQUITY

Si tratta di un’agevolazione fiscale prevista per i compensi a collaboratori e consulenti di startup innovative e incubatori certificati che consiste nella possibilità di remunerare tali soggetti con l’assegnazione di azioni, quote e strumenti finanziari partecipativi emessi a fronte della prestazione di opere o servizi.

Attraverso il work for equity, l’assegnazione di azioni, quote o strumenti finanziari partecipativi è esente da imposte e non concorre alla formazione del reddito imponibile.

In caso di work for equity non sono previste limitazioni alla successiva cessione dei titoli, per cui il regime di agevolazione previsto per le startup innovative non decade anche in caso di cessione di tali strumenti.

Le startup che decidono di avvalersi di politiche di work for equity possono infine stabilire uno specifico accordo che regoli tutti i dettagli relativi al tipo di opera e servizio da rendere, la valorizzazione degli apporti, gli obiettivi da raggiungere e le conseguenze in caso di mancata fornitura dell’opera o servizio.

Per maggiori informazioni e dettagli si rimanda alla lettura del testo integrale della Guida, disponibile al seguente link: http://www.mise.gov.it/images/stories/documenti/Guida_piani_azionari_e_work_for_equity.pdf

Napoli, 02/04/2015

 

 

Eccellenze produttive della Campania: la nuova iniziativa di UnionCamere per rafforzare il Brand regionale

“Eccellenze produttive della Campania, ovvero tutto il meglio del fare impresa in Campania” è un’iniziativa organizzata da UnionCamere Campania con la collaborazione delle Camere di Commercio di Napoli, Avellino, Benevento, Salerno e Caserta insieme alla associazioni territoriali di categoria, nata allo scopo di rilanciare il Brand Campania attraverso la valorizzazione e il sostegno delle eccellenze locali.

Si tratta di un’iniziativa dedicata alle migliori imprese campane nei seguenti settori produttivi:

– Agricoltura e agroalimentare industriale
– Agricoltura e agroalimentare artigianale
– Manifatturiero non alimentare industriale
– Manifatturiero non alimentare artigianale
– Commercio, turismo e servizi

Entro il 30 settembre 2014 è possibile partecipare alle selezioni compilando il form disponibile al seguente link: http://www.serviziunioncamere.campania.it/2014/eccellenzeproduttivedellacampania/index.php?reg=1

Un’apposita Commissione di Valutazione di UnionCamere sceglierà tra tutte le proposte inviate le imprese “leader”, che saranno riconosciute “Ambasciatore delle Eccellenze Produttive della Campania”. La selezione sarà effettuata sulla base di un modello di rating che individuerà il posizionamento e le performance delle imprese partecipanti al progetto.

Le imprese che riceveranno il titolo di Ambasciatori avranno diritto ad un “kit dei vantaggi” che gli permetterà di:

– partecipare a momenti di promozione e visibilità;
– accedere ai “Circoli delle Eccellenze Produttive della Campania”, luoghi di ascolto e confronto tra le imprese che andranno a costituire un esclusivo sistema di relazioni;
– divenire opinion leader del proprio settore di riferimento ed essere ascoltato in alcuni momenti decisionali per le politiche di sviluppo locale;
– partecipare gratuitamente a workshop di alta formazione manageriale e/o a momenti di confronto sul marketing e strategie di business per rafforzare la cultura di impresa.

Inoltre, tutte le imprese partecipanti, durante l’evento di premiazione di “Eccellenze produttive della Campania, ovvero tutto il meglio del fare impresa in Campania”, riceveranno il proprio Report di posizionamento, corredato da un raffronto con i dati medi delle altre imprese partecipanti.

Per maggiori informazioni: http://www.unioncamere.campania.it/index.phtml?Id_VMenu=1&daabstract=1398

Napoli, 21/07/2014

Un programma di accelerazione per startup focalizzate sull’innovazione sociale: è aperta fino al 10/07 la call di Unipol Ideas

A partire da oggi è aperto il Bando per le selezioni dei 10 migliori progetti di innovazione sociale per l’iniziativa Unipol Ideas: il Gruppo Unipol offre un programma di accelerazione della durata di due mesi (tra ottobre e dicembre 2014) nella sua struttura di Bologna, più quattro mesi di follow up.

La partecipazione a Unipol Ideas è aperta a cittadini italiani e stranieri maggiorenni, sia come realtà già costituite da non più di 36 mesi (startup, cooperative, srl, spa, imprese sociali, associazioni), sia come gruppi informali in possesso delle competenze per trasformare la propria idea in una solida realtà imprenditoriale.
Il programma di accelerazione sarà svolto in italiano e in inglese, per cui è fondamentale la conoscenza di entrambe le lingue.

I progetti partecipanti a Unipol Ideas dovranno essere in grado di creare prodotti, servizi e soluzioni che rispondano ai bisogni del futuro: il focus dell’acceleratore Unipol è infatti l’innovazione sociale, con realtà che possano contribuire a ridurre le diseguaglianze economiche e sociali, migliorare il benessere e la qualità della vita delle persone, ridurre il gap culturale, consolidare il senso civico attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie.

Il Gruppo Unipol, per la sua call for ideas, è infatti alla ricerca di idee:

– innovative, in quanto legate all’utilizzo delle nuove tecnologie o all’applicazione delle tecnologie esistenti secondo modalità nuove;

– utili, perché in grado di offrire risposte a bisogni sociali e ambientali ben definiti;

– economicamente sostenibili, in quanto basate su un’attività imprenditoriale economicamente e finanziariamente valida ed equilibrata, con un mercato di riferimento sufficientemente ampio;

– scalabili o replicabili, che possano rispondere ai bisogni diffusi in contesti geograficamente, culturalmente e socialmente differenti con un impatto positivo;

– misurabili, sia in termini di performance economica che dal punto di vista degli impatti sociali e ambientali, attraverso indicatori di efficacia ed efficienza.

In particolare, la call for ideas di Unipol si rivolge a progetti innovativi nei seguenti settori:

1) Welfare e Salute: assistenza medica personalizzata, telematica per la prevenzione, eHealth, mHealth, servizi per l’infanzia, invecchiamento attivo, assistenza agli anziani, apprendimento continuo, sostegno al lavoro discontinuo e all’auto imprenditorialità;

2) Mobilità: trasporto assistito, Intelligent Transport Systems, densità dei centri abitati, aree a bassa densità di popolazione, realtà aumentata per indicazioni stradali, condivisione dei mezzi di trasporto, intermodalità e promozione della mobilità dolce, tecnologie a supporto della sicurezza stradale, obsolescenza e pericolosità dei mezzi; spazi condivisi e aree a 30 km/h;

3) Utilizzo e valorizzazione di risorse sottoutilizzate: fruizione condivisa e collettiva di beni, strumenti e servizi; rating tra pari e dinamiche collaborative; tracciabilità delle transazioni e delle responsabilità;

4) Assicurazione, credito e finanza: educazione finanziaria e alla gestione del rischio; automatizzazione e dematerializzazione delle transazioni; micro pagamenti e micro credito; personalizzazione dei servizi finanziari;

5) Resilienza e prevenzione: prevenzione, gestione emergenze e post emergenze; costruzione banche dati ambientali e mappe del rischio, riciclo e riuso; smaltimento prodotti tecnologici; monitoraggio territorio; monitoraggio e riduzione delle emissioni; crowdsourcing delle informazioni.

Per partecipare alle selezioni di Unipol Ideas bisogna compilare il form disponibile al seguente link: http://www.unipolideas.org/
All’application form vanno allegati i CV dei componenti del team e una presentazione del progetto in 15 slide. Le candidature sono aperte da oggi, 15/05/2014, fino alle ore 12:00 del 10 luglio 2014.

Entro il 15 settembre saranno selezionati i dieci migliori progetti, che parteciperanno al percorso di accelerazione che si svolgerà a Bologna dal 20 ottobre al 19 dicembre 2014, con la partecipazione degli esperti di Make A Cube a Avanzi.

Per maggiori informazioni: http://www.thefuturetobe.it/callforideas/

Napoli, 15/05/2014

Consigli per startup e imprese: Quali sono gli elementi di una cultura aziendale vincente?

Il blog della Harvard Business Review ha recentemente pubblicato un interessante contributo firmato da Michael C. Mankins, partner di una delle più importanti società di consulenza manageriale a livello globale: Bain & Company, organizzazione con base a San Francisco e sedi dislocate in tutto il mondo.

Il post riguarda il tema della Cultura aziendale, e di quali siano le basi e gli elementi indispensabili per costruire una cultura vincente per un’azienda: secondo Mankins, infatti, la cultura aziendale può rappresentare una fonte duratura di vantaggio competitivo, essendo al tempo stesso il collante che tiene unita l’azienda e la cosa più difficile da replicare per la concorrenza.

Mankins inizia elencando alcuni esempi rappresentantivi in materia:
– Kent Thiry con DaVita (compagnia statunitense leader nel mercato HealthCare), che ha trasformato il business da inseguitore a principale fornitore di servizi per la dialisi a livello globale attraverso la costruzione di una cultura values-focused;

– Alan Mulally con Ford Motor Company, che grazie allo spirito working–together è riuscito a riportare la casa automobilistica ad un livello elevato sul mercato internazionale dopo alcuni anni di continuo calo delle quote di mercato;

– Herb Kelleher di Southwest Airlines, che ha permesso alla compagnia di diventare uno dei migliori vettori del mondo basandosi su una cultura di empowerment dei dipendenti ed una politica di contenimento dei costi;

– Steve Jobs, che ha trasformato la Apple nell’azienda più redditizia del mondo con una cultura stimolante basata sugli slogan “reality is suspended” e “anything is possible”.

Secondo l’autore del post è però fondamentale mettere in chiaro che non sempre la cultura aziendale è fonte di successo: secondo una ricerca effettuata da Bain & Company su un campione di 400 grandi aziende, infatti, meno di uno su quattro dirigenti dichiarano che la cultura sia stata un elemento efficace per le prestazioni di business dell’azienda. Anzi, nella maggioranza dei casi, i dirigenti dichiarano che la cultura della società spessò non è collegata a ciò che effettivamente serve all’azienda per ottenere risultati sul mercato.

A parere di Mankins questa disconnessione nasce dal fatto che spesso le aziende pensano alla cultura aziendale come a un elemento che debba far sentire i dipendenti a proprio agio nel luogo in cui lavorano e non come un modo per aiutare i dipendenti (e di conseguenza la società) ad ottenere un rendimento migliore. In realtà bisogna sempre tenere ben presente il fatto che le culture vincenti non possono basarsi solo sul senso di appartenenza, ma devono essere assolutamente focalizzate sui risultati.

Partendo da questo punto di vista, e dai risultati della ricerca di Bain & Company, Mankins arriva alla conclusione che una cultura aziendale vincente si basa su due elementi connessi tra loro, che si rinforzano a vicenda in un circolo virtuoso.

In primo luogo, tutte le aziende ad alte prestazioni si contraddistinguono per un’identità unica, per una serie di caratteristiche peculiari che la differenziano dalle altre società. Queste caratteristiche conferiscono ai dipendenti un senso di unicità per la sola appartenenza alla società, che si traduce nella passione per ciò che fanno.

L’esempio riportato da Mankins è ancora una volta quello di Southwest Airlines: sotto la guida del già citato Herb Kelleher, la compagnia divenne ben presto nota per il suo senso dell’umorismo, la sua irriverenza e la sua attitudine a concentrarsi sui dipendenti. Questa identità unica e distintiva ha fatto ben presto di Southwest Airlines una compagnia famosa per aver reso il volo un’attività divertente per i passeggeri, ma ha anche aumentato la produttività della forza lavoro. Gli stessi dipendenti si sono adoperati per migliorare le prestazioni e i servizi dell’azienda, lavorando ad esempio alla pulizia degli aerei, riducendo i tempi di attesa, rendendo più efficace il sistema di manutenzione: il risultato è che Southwest Airlines è oggi il vettore low-cost più grande del mondo ed è costantemente in cima alle classifiche delle compagnie aeree più redditizie.

Ma la cultura aziendale non può basarsi esclusivamente su un’identità unica: il secondo elemento di cui parla Mankins è un insieme di attributi di performance che si allineano alla strategia aziendale e rafforzano i comportamenti positivi dei dipendenti. La ricerca di Bain & Company ne ha evidenziati sette:

– Onestà: elevata integrità in tutte le interazioni tra dipendenti, clienti, fornitori e altri soggetti interessati;

– Performance-focused: e attività di sviluppo e di gestione dei talenti sono in sintonia con i drivers della prestazione;

– Responsabili e proprietà: ruoli, responsabilità e autorità sono tesi a rafforzare la proprietà e ciò incide positivamente sul lavoro e dei risultati;

– Collaborazione: è risaputo che le migliori idee nascono dallo scambio e la condivisione di idee tra individui e gruppi, e questa modalità è abitualmente utilizzata in aziende ad elevate prestazioni;

– Flessibilità e adattività: l’azienda è in grado di cambiare rotta quando necessario e adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno;

– Innovatività: i dipendenti si muovono verso modi di pensare nuovi.

– Orientata verso il successo: vi è una forte ambizione e orientamento al successo, sia rispetto alla concorrenza che verso alcuni standard di assoluta eccellenza.

Mankins specifica però che sono poche le aziende in possesso di tutti gli attributi elencati, ma tipicamente le aziende con le migliori performance spiccano in almeno tre o quattro di questi fattori critici per il successo.

Ancora una volta Mankins riprende un esempio tra quelli elencati in apertura: Alan Mulally, CEO della Ford dal 2006, ha concentrato una produzione dispersiva su un solo modello di automobile lavorando con un metodo fondato sulla collaborazione, l’innovazione e il desiderio di tornare ad essere leader di mercato. In soli tre anni, Ford ha ricominciato a crescere in termini di fatturato e di quote di mercato, invertendo la rotta rispetto alla situazione di calo degli anni precedenti.

In conclusione, Mankins afferma che una cultura vincente ha un ruolo fondamentale per le prestazioni aziendali, e che questo tipo di cultura genera risultati migliori non solo nei dipendenti, ma anche per i clienti, i fornitori e gli azionisti.

Per leggere il post originale, il link di riferimento è: http://blogs.hbr.org/2013/12/the-definitive-elements-of-a-winning-culture/

Napoli, 20/12/2013