Mark Gerzon, presidente della Mediators Foundation, è anche l’autore di “Leading Through Conflict: How Successful Leaders Transform Differences Into Opportunities”, libro dedicato al tema della leadership e della necessità di gestire conflitti e differenze tra i componenti di un team per trasformarli in opportunità.
Nei giorni scorsi Gerzon ha pubblicato un articolo per il Blog Network della Harvard Business Review, dedicato appunto a leader di imprese e startup alle prese con la gestione di eventuali conflitti interni al team di lavoro. Si tratta di situazioni che accadono spesso quando si lavora gomito a gomito, e spetta a chi gestisce l’azienda sapere come affrontare e risolvere queste eventualità.
Prima di tutto, Gerzon distingue due tipologie di conflitto: hot (caldo) e cold (freddo).
Un “hot conflict” è quello in cui una o più delle parti in conflitto sono altamente coinvolte da un punto di vista emotivo. Sono infatti presenti in questo caso uno o più dei seguenti elementi: parlare ad alta voce o gridare, assumere un atteggiamento aggressivo o minaccioso, utilizzare un linguaggio “incendiario”, apparire fuori controllo o sul punto di esplodere.
Un “cold conflict” è quello in cui una o più delle parti in conflitto sopprimono le emozioni o appaiono addirittura impassibili. In questo caso si presenteranno uno o più dei seguenti comportamenti: borbottare sottovoce o stringere le labbra, assumere una postura fisicamente rigida o controllata, allontanarsi e/o deviare il contatto, tacere o parlare in tono pacatamente aggressivo, apparire “spenti” o in un certo senso “congelati”.
Nessuna delle due tipologie di conflitto è costruttiva: in particolare, se si ha a che fare con un conflitto “caldo” occorre raffreddarlo e,viceversa, bisogna provare a scaldare un conflitto “freddo” in cui le parti non sono minimamente aperte al confronto.
Questo perchè un conflitto troppo caldo può esplodere, esponendo il rapporto ai rischi della rabbia e dell’ostilità. Un conflitto troppo freddo, invece, rischia di essere rovinato da emozioni inespresse e preoccupazioni trattenute, insomma dall’assenza di discussione.
Secondo Gerzon, il compito di un buon leader in questi casi è quello di assicurarsi che i conflitti interni al team “raggiungano la giusta temperatura”, affinché i conflitti stessi si trasformino in momenti di confronto utile e produttivo.
Naturalmente il primo passo è capire se ci si trova di fronte ad un hot conflict o ad un cold conflict: una volta individuata la tipologia di conflitto è possibile agire seguendo due differenti modalità.
1) Hot Conflict: la prima cosa da fare è stabilire delle regole di base che i “contendenti” dovranno rispettare nella fase di confronto. Tali regole servono a far sì che l’energia venga incanalata in maniera produttiva, evitando che esploda in un conflitto dai toni troppo accesi.
L’autore suggerisce un approccio pratico: occorre che tutti siano seduti intorno ad un tavolo e, a turno, ciascuno abbia un tempo prestabilito (ad esempio 3 minuti) per rispondere ad una domanda utile ad affrontare l’argomento. La domanda va impostata in modo tale da permettere a tutti di parlare di sé stessi e delle proprie sensazioni.
L’approccio è utile perchè permette a tutti di esprimersi nella conversazione, con toni decisi ma pacati, evitando gli attacchi personali. Inoltre, il fatto che ciascuno parli di come si sente rispetto alla situazione aiuta a costruire un clima di fiducia adatto al dialogo, che può costituire la base per affrontare in seguito gli argomenti più spinosi del conflitto in corso.
2) Cold Conflict: in questo caso dovrebbe essere più semplice riunire i membri del team coinvolti nel problema e far sì che si impegnino in una conversazione costruttiva. Ma, avverte Gerzon, non bisogna comunque abbassare la guardia: il rischio dei conflitti “freddi” sta proprio nel fatto che sono caratterizzati da sentimenti repressi, per cui occorre stare attenti che non esplodano in maniera improvvisa.
L’approccio più utile in questo caso è quello basato sul dibattito e sul dialogo: la “tecnica” consigliata dall’autore è quella di dividere il team in due (o, se necessario in più) sottogruppi tenendo un vero e proprio dibattito.
Il confronto metterà in risalto le differenze tra i sottogruppi e aiuterà il team a riconoscere l’esistenza del conflitto nascosto sotto la superficie.
In ogni caso, che il conflitto sia hot o cold, l’obiettivo del leader non deve mai essere quello di raggiungere un compromesso: per la corretta gestione dell’impresa o startup, occorre che i conflitti vengano superati colmando gli eventuali divari o trovando soluzioni innovative.
Colmare il divario, infatti, significa rafforzare i legami all’interno del team e accrescere la fiducia, mentre trovare una soluzione innovativa significa riconoscere nuove soluzioni o possibilità emerse dal confronto.
Per finire, Gerzon ricorda ai lettori che la risoluzione dei conflitti non si impara da un giorno all’altro: ci vuole tempo, pratica e riflessione. Tuttavia, se ci si trova nel bel mezzo di una situazione conflittuale con il proprio team e non si è ancora in grado di affrontarlo, è possibile tenere in mente alcuni consigli utili:
– Il tempo è vostro alleato. Non abbiate fretta di agire. A meno che non si sia una situazione di immediato pericolo, occorre darsi tempo di pensare: in caso contrario, il rischio è di dire o fare qualcosa di cui ci si potrebbe pentire.
– Identificate il vostro obiettivo e concentratevi solo su quello. Non distrarsi, preoccuparsi solo di ciò che conta.
– Evitare di insultare o accusare gli altri. Occorre concentrarsi sul problema, non sulle persone coinvolte.
– Mantenere il più possibile la mente aperta e ricettiva: in queste situazioni è possibile scoprire e imparare molte lezioni importanti.
– Ascoltate tutti indistantemente, ma rispondete in maniera selettiva. Non occorre affrontare ogni singolo punto della questione, solo quelli che fanno la differenza.
– Fate attentamente il punto della situazione prima di scegliere se pendere da uno dei due lati. Non parlare o agire finchè non avrai sentito tutte le parti coinvolte, non saltare a conclusioni affrettate prima di conoscere bene l’intera situazione.
– Considerate l’opportunità di coinvolgere una terza persona non direttamente implicata nel conflitto. Un occhio esterno è utile perchè offre prospettive differenti che possono essere importanti per entrambe le parti coinvolte.
– Abbassate la guardia e permettete all’avversario di conoscere il vostro punto di vista.
– Attenzione alla “temperatura” del conflitto: se è ancora troppo alta, non bisogna forzare per la soluzione. Meglio tornare sull’argomento quando gli animi si saranno raffreddati.
– Osservate sempre la Regola d’Oro: “Fai agli altri ciò che vorresti fosse fatto a te”. Potrebbe ispirare le altre parti coinvolte a fare lo stesso con voi.
Per leggere il post originale dal sito della HBR: http://blogs.hbr.org/2014/06/to-resolve-a-conflict-first-decide-is-it-hot-or-cold/
Napoli, 02/07/2014