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Tag: harvard business review

8 consigli per startup e piccole imprese da parte di esperti imprenditori

Startup e piccole imprese da portare al successo: qualche consiglio utile da parte di chi ce l’ha fatta

Diventare un imprenditore di successo è il sogno di ogni startupper e aspirante tale: essere il capo di se stessi, creare qualcosa da zero, offrire soluzioni utili sul mercato, guadagnare con la propria impresa è un sogno che spesso, purtroppo, è difficile da realizzare.

Secondo le statistiche, sono tantissime le startup che falliscono: la Harvard Business Review segnala una percentuale di startup fallite pari addirittura al 75%.
A leggere questi numeri, sembra proprio che non tutti siano tagliati per fare gli imprenditori!

Per correre ai ripari e fortificare le proprie competenze prima di intraprendere il percorso di nascita e crescita di una startup può essere utile ascoltare le esperienze e i consigli di chi ce l’ha fatta. Vediamo, quindi, gli 8 consigli per startup e piccole imprese da parte di imprenditori esperti.

1) Rischia e sii disposto a fallire

Il fallimento non preclude il successo finale, anzi: spesso fallire è un passo necessario da affrontare nel percorso. Un imprenditore di successo non si lascia fuorviare dalla paura del fallimento, soprattutto se crede nella propria idea. Affrontare i rischi in una startup è ineluttabile: alcuni spariranno con il tempo, altri andranno affrontati e ti definiranno come imprenditore.

2) Non interrompere mai i legami con il network

Quando la tua startup riuscirà a decollare, lo farà anche e soprattutto grazie alle connessioni del tuo network: quelle stesse connessioni ti aiuteranno a mantenerti a galla sul mercato ed è per questo che non vanno mai trascurate, né interrotte.
Creare relazioni con le persone è fondamentale per il successo di una startup, così come è fondamentale mantenerle. Impara a mantenere vivi contatti e connessioni, senza trascurare mai il tuo network.

3) Scopri la tua nicchia di mercato

La maggior parte delle startup di successo sono arrivate in vetta perché hanno saputo scoprire la propria nicchia di riferimento, lasciandosi alle spalle il resto del mercato.
Lo scopo finale di uno startupper deve essere quello di diventare un vero e proprio guru nella propria nicchia di mercato, risolvendo un problema specifico in un modo a cui nessuno aveva mai pensato prima.

4) Sii un bravo studente

Anche se i banchi di scuola sono ormai un lontano ricordo, quando si decide di fare impresa si continua ad imparare qualcosa di nuovo ogni giorno.
Ecco perché uno startupper deve indossare i panni del bravo studente e ascoltare i consigli di chi ha già provato prima di lui a fondare un’impresa di successo.
L’imprenditorialità si basa sull’apprendimento continuo e sull’emozione di imparare cose nuove ogni giorno che passa.

5) Non preoccuparti del tuo portafogli…

“Non puoi far soldi senza spendere soldi”: questa è una grande verità, quando si tratta di iniziare un percorso di startup. All’inizio della vita di un’impresa, ci saranno sicuramente dei contraccolpi di natura finanziaria: un bravo imprenditore però è colui che non pensa in termini di quanto guadagna, ma di quanto valore può aggiungere al suo prodotto e alla sua attività.
Il valore non è sempre di natura finanziaria: spesso si tratta di valori sociali, psicologici, etc.

6) … Ma stai attento a non andare in bancarotta!

Non preoccuparsi troppo delle spese non significa certo andare in rovina: ci sono alcune uscite, come quelle per l’affitto e le bollette, che non puoi evitare!
Quando la startup è in fase iniziale, i founder devono prendere una posizione chiara e ragionata su come lavorare alla propria idea e riuscire contemporaneamente a mantenersi. Secondo molti esperti, all’inizio un lavoro part time è la soluzione migliore sia per garantirsi un’entrata fissa che per costruire importanti relazioni professionali.

7) Sii flessibile e ascolta il mercato

Anche se hai trovato la nicchia perfetta per la tua startup, non è detto che resterà la stessa per sempre: il mercato è in continua evoluzione e i consumatori vogliono sempre ciò che è più all’avanguardia.
Se non hai la flessibilità necessaria per affrontare un pivot o un cambiamento, sarai spazzato via in un lampo.
Inoltre, credi nella tua idea ma sii disposto e attento ad ascoltare le voci del mercato: cosa vogliono i tuoi clienti? Per cosa sono disposti a pagare?

8) Abbi cura di te

A cosa serve guidare un’impresa di successo se il lavoro che c’è dietro ti ditrugge? Niente può essere più prezioso della salute, per cui non dovresti mai sacrificare il tuo benessere per la tua attività.
Quando sei totalmente preso dal lavoro, come capita in una startup in partenza, c’è la tendenza a trascurare se stessi: non perdere il sonno, non mangiare in modo malsano, non stressarti troppo. Se non sei in piena forma, non potrai essere davvero utile per la tua startup.

FONTE: https://www.coxblue.com/8-essential-tips-for-small-business-and-startups-from-expert-entrepreneurs/

Imprevisti e V.U.C.A.: imparare a gestire le sfide e le difficoltà nella vita di una startup

La gestione degli imprevisti rappresenta una delle attività che caratterizza la vita di una startup e del suo team: il percorso per lanciare un’impresa innovativa è spesso costellato da momenti di difficoltà, da improvvisi e repentini cambi di direzione (pivot e aggiustamenti) e da problemi e sfide che bisogna affrontare nel lavoro di ogni giorno.
In questo post riprenderemo il concetto di V.U.C.A. pubblicato dalla Harvard Business Review e ripreso dal blog del portale More Than Sound, per capire quali sono le caratteristiche di un imprevisto e conoscere alcuni consigli utili a gestire al meglio le situazioni di incertezza e le sfide di fronte a cui ci pongono.

imprevisti

Il concetto di V.U.C.A. si basa sull’acronimo che, secondo HBR, rappresenta l’attuale mondo del lavoro e dell’impresa. Le lettere che lo compongono rappresentano infatti le iniziali di:

VOLATILITY
UNCERTAINTY
COMPLEXITY
AMBIGUITY

Questi quattro termini corrispondono ad altrettante “categorie” tipiche in cui è possibile “inquadrare” ciascun imprevisto. Analizziamoli più da vicino, cercando di capire come si caratterizzano, di quali risorse abbiamo bisogno e quali sono gli approcci più efficaci per affrontarli:

VOLATILITA’

volatility

  • Caratteristiche: Una situazione volatile è la migliore ipotesi di sfida da imprevisto nella cui ci si può trovare. Si caratterizza per l’essere inaspettata o instabile e di durata indefinita, ma allo stesso tempo è una situazione nella quale è possibile prevedere con maggior precisione i risultati delle proprie azioni. Inoltre, è solitamente semplice da comprendere, in quanto le informazioni sul tema sono di facile reperibilità.
  • Esempio: Fluttuazione dei prezzi di un fornitore off-line a seguito del verificarsi di una calamità naturale.
  • Approccio: Prepararsi in anticipo a questo tipo di situazioni, assicurandosi di avere risorse proprie accumulate o il talento e le capacità per far fronte a sfide del genere (es. scorte di magazzino). Si tratta di un approccio tipicamente costoso, per questo motivo l’investimento va calibrato in base al rischio.

INCERTEZZA

incertezza

  • Caratteristiche: Una sfida caratterizzata da incertezza nasce quando, nonostante la mancanza di informazioni sulla situazione in sé, risultano noti le cause più probabili e gli effetti. Inoltre, la situazione potrebbe cambiare molto rapidamente.
  • Esempio: il lancio di un prodotto da parte di un concorrente rischia di infangare il mercato ed il business in generale.
  • Approccio: La strada da seguire in questo caso si basa sulla raccolta di più informazioni possibili, seguita dalla condivisione delle stesse. Inoltre, questo approccio è di tipo collaborativo: infatti funziona meglio quando l’intero network di attori del settore si prodiga nel contribuire a ridurre l’incertezza.

COMPLESSITA’

complessità

  • Caratteristiche: La complessità è caratterizzata da più parti e variabili interconnesse, in cui la conoscenza dei dati è limitata (alcuni dati sono disponibili, altri possono essere prevedibili). In una situazione complessa può essere però difficile raccogliere informazioni, e spesso le parti coinvolte nella sfida sono di natura o volumi tali da poter travolgere l’intero processo.
  • Esempio: Imprese che portano il proprio business in differenti Paesi, ciascuno con le proprie regole, prezzi, valori e cultura.
  • Approccio: La strategia più adatta ad affrontare sfide impreviste complesse è quella di avere a disposizione degli specialisti del settore. Se necessario, è utile investire in formazione al team e ai dipendenti per renderli specialisti, in modo da avere le risorse adatte ad affrontare la complessità in futuro.

AMBIGUITA’

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  • Caratteristiche: Una sfida ambigua è davvero difficile da affrontare, perchè totalmente sconosciuta, casuale, oscura. C’è poca conoscenza ed informazione sulla situazione e le azioni implementate avranno impatto sull’azienda.
  • Esempio: Startup che sceglie di muoversi su un mercato immaturo o emergente, lanciando prodotti che esulano dalle proprie core competencies.
  • Approccio: Si tratta della situazione più adatta ad un approccio di sperimentazione. Va vista come un’opportunità di continuo apprendimento, da basare sulla conoscenza dell’ambiente, della concorrenza, del mercato. La scelta deve basarsi su un continuo processo ipotesi/test, in cui ogni volta vanno applicate le informazioni e le lezioni imparate dalla volta precedente.

FONTI

Napoli, 22/10/2015

Consigli per startup B2B: se volete avere successo, scegliete piccole aziende come primi clienti

Thomas Bartman è membro del Forum for Growth and Innovation della Harvard Business School, un think tank che si occupa di studiare le dinamiche dell’innovazione disruptive: il blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo articolo incentrato sui motivi per cui una startup dovrebbe concentrarsi sulla vendita dei propri servizi alle piccole imprese, anziché rivolgersi ai grandi colossi del mercato.

Secondo Bartman è infatti ormai risaputo che le startup B2B rappresentano un segmento fondamentale del panorama imprenditoriale, ma spesso i founder hanno la tendenza, nelle fasi iniziali dell’avvio, a concentrarsi sui clienti sbagliati. L’errore sta nel ritenere che le grandi imprese siano i clienti migliori cui rivolgersi, pensando che inserirle nel proprio portafogli clienti fosse una sorta di “legittimazione” per attirare in futuro nuova clientela.

In realtà questo approccio orientato alle grandi imprese può essere il percorso più difficile per una startup B2B e riduce drasticamente le sue probabilità di successo: Bartman afferma chiaramente che le startup B2B dovrebbero concentrarsi sul segmento di mercato delle piccole imprese.

Il pensiero più diffuso riguardo il target delle piccole imprese è che siano più costose da gestire: questo atteggiamento, secondo l’autore, è miope. Vendere alle piccole imprese è invece un ottimo modo per iniziare un business, che rappresenta una strategia utile per gettare le basi per il futuro di una startup. Una volta acquisite nel portafoglio clienti le imprese di piccole dimensioni, infatti, sarà più facile per la startup proseguire il percorso di crescita e rivolgersi alle imprese più grandi.

Alcuni esempi del successo di questo tipo di strategia sono: Salesforce, che con le sue soluzioni cloud-based è riuscita a ridurre i costi dei database per le imprese; Vistaprint, che ha offerto un servizio disruptive nel mondo delle tipografie, con un servizio web-based di grafica e design caratterizzato da economie di scala e conseguente drastica riduzione dei costi; Stamps.com, che sostituisce costose attrezzature per il mail-processing con applicazioni on-line ad abbonamento mensile.

Un esempio più recente è offerto da HourlyNerd, che si propone di innovare radicalmente il settore delle società di consulenza offrendo agli imprenditori la possibilità di mettersi in contatto con consulenti indipendenti: è proprio analizzando il caso di HourlyNerd che Bartman cerca di spiegare alle startup la migliore strategia per creare aziende B2B disruptive partendo da una clientela di piccole imprese.

Il punto di partenza è che le piccole imprese hanno esigenze simili alle grandi imprese, per cui un modello di business pensato per piccole imprese può essere scalato ed applicato in modo relativamente semplice alle esigenze di medie e grandi imprese.
A ciò si aggiunge il fatto che le piccole imprese hanno un livello di rischio sostanzialmente basso, in quanto sono molto più numerose delle aziende di grandi dimensioni. Per questo motivo, un insuccesso con una piccola impresa non porterebbe a grossi danni reputazionali per una startup.

Inoltre, spesso le piccole imprese non hanno facilmente accesso a prodotti B2B rispetto alle aziende più grandi: per questo motivo, sono alla ricerca di soluzioni offerte da startup anche se con funzionalità ridotte rispetto a quelle pensate per le imprese di maggiori dimensioni. In questo scenario, le startup hanno facile accesso al mercato anche con un minimum viable product, un prototipo da testare e migliorare nel tempo.
Una startup che si rivolge alle piccole imprese può evitare i lunghi cicli di sviluppo pre-lancio per target di mercato più esigenti e iniziare a testare il prodotto con le piccole imprese, anche con disponibilità ridotte di capitale.

Il primo step per questo tipo di strategia aziendale è individuare le opportunità che gli operatori storici del mercato stanno ignorando: bisogna capire quali sono i prodotti troppo costosi o complessi per le piccole imprese, e individuare le possibili soluzioni tecnologiche innovative e a costi relativamente bassi che potrebbero soddisfare il target delle piccole imprese.

Una volta pronto il MVP, la startup può proporla a costi bassi e senza impegno alle piccole imprese: in questa fase è fondamentale lavorare a stretto contatto con i clienti, per accogliere tempestivamente i feedback e capire quali eventuali miglioramenti apportare al prodotto. Uno strumento utile in questa fase sono, ad esempio, le interviste da sottoporre al cliente prima e dopo l’utilizzo del prodotto.

I prodotti offerti devono essere standardizzati in maniera tale da poter incontrare il favore del maggior numero di piccole imprese possibile, lo scopo è quello di avere un offerta che riduca al minimo i costi di modifiche e personalizzazioni. In quest’ottica è utile segmentare la clientela basandosi su criteri relativi alla dimensione, e non alla posizione geografica.
I questo modo sarà possibile studiare soluzioni ad hoc, più semplici o più complesse a seconda delle esigenze dei clienti: la segmentazione va quindi effettuata in termini di benefici offerti, non sulla base di aspetti demografici.

Questo tipo di targeting dei clienti iniziali, inoltre, spesso consente alla startup di non ritrovarsi a competere direttamente con gli operatori che sono già da tempo sul mercato: il segmento di clientela servito, infatti, si discosta da quello di riferimento per i concorrenti “tradizionali”.

Un ultimo aspetto che l’autore considera riguarda infine il continuo miglioramento del prodotto: una startup B2B, attraverso le varie modifiche migliorative apportate al prodotto offerto a imprese di piccole dimensioni, si ritrova ad un certo punto con un prodotto abbastanza evoluto da essere adatto a risolvere le esigenze di grandi aziende. Inoltre, evitando la competizione diretta, i grandi operatori già presenti sul mercato si accorgeranno della nuova startup solo quando quest’ultima sarà abbastanza cresciuta da potersi confrontare con loro.

Naturalmente, conclude Bartman, una strategia di questo tipo non è priva di problematiche e difficoltà (tra cui, ad esempio, la percezione del marchio): ma i risultati ottenuti da startup di successo globale come Salesforce sono la prova che può essere davvero la più consigliata per una startup.

Per leggere l’articolo originale dal sito di HBR: https://hbr.org/2015/01/start-ups-should-sell-to-small-businesses-not-big-enterprises

Napoli, 29/01/2015

Consigli per startup e imprese in tema di team management: come gestire correttamente il feedback per i componenti del team?

In un recente post pubblicato dal Blog Network della Harvard Business Review, la giornalista freeleance Rebecca Knight (The New York Times, USA Today, The Financial Times, The Economist) affronta un argomento di grande rilevanza per i founder di una startup, che si ritrovano a dover gestire un team e a capire come fornire ai componenti dei feedback in maniera costruttiva ed efficace.

Secondo gli esperti, fornire un feedback non è responsabilità esclusiva del team leader: prima di tutto, perché non è possibile che un’unica persona abbia la responsabilità di tutto ciò che accade all’interno di una startup e in generale di un’azienda, visto che difficilmente è possibile avere un quadro chiaro e dettagliato di tutto ciò che accade. Inoltre, se c’è una sola persona a lodare o criticare le dinamiche interne del team ne risentono.

Il compito di chi gestisce un team è innanzitutto quello di garantire che tutti i componenti forniscano regolamente dei feedback costruttivi. Inoltre, gli esperti sostengono che è fondamentale fornire al team delle aspettative: un elemento basilare per una responsabilità di leadership condivisa.

Il primo consiglio dell’autrice è quindi quello di impostare prima possibile le aspettative: per lavorare bene insieme, infatti, i componenti di un team devono operare sulla base di una mentalità comune, avere ben chiari i propri obiettivi e le regole da seguire. Nelle prime fasi di vita di una startup, il team deve decidere come lavorare insieme e, soprattutto, come gestiranno la responsabilità reciproca: è opportuno avere un accordo esplicito sull’argomento, con le regole da rispettare per far funzionare al meglio l’intera squadra.

Un altro suggerimento è quello che prevede dei regolari momenti dedicati al check-in, ossia degli incontri durante i quali il team può fare il punto della situazione sull’andamento del lavoro. In generale, all’inizio una startup dovrebbe prevedere tali appuntamenti in maniera strutturata, inserendoli nella timeline del progetto: in seguito, durante la fase di execution, è possibile approcciarsi ai check-in con maggiore flessibilità.

Ancora, per dare e ricevere feedback in maniera efficace è importante porre delle domande generali, da rivolgere all’intero team. Con il passare del tempo, poi, sarà possibile inserire dei momenti di approfondimento individuali: una volta che il team è abituato a confrontarsi regolarmente, a lavorare in squadra e a condividere le risposte, è possibile affiancare delle richieste di feedback sul lavoro di squadra ai singoli componenti del team.

Altro aspetto da tener presente è quello che l’autrice del post definisce un vero e proprio mantra del team management: mentre per le relazioni con i singoli vale la regola “Lodare pubblicamente, criticare in privato”, quando si tratta di gestire situazioni problematiche a livello di team il consiglio è quello di affrontare le difficoltà apertamente, in un confronto aperto a tutti i componenti. Solo dopo aver fatto confrontare il team al completo, sarà possibile rivolgersi ai singoli componenti ponendo domande come: “Cosa hai sentito durante l’incontro con il team? Come hai intenzione di cambiare la situazione? In che modo posso aiutarti a farlo?”.

Naturalmente, in una startup (come in un’azienda di qualsiasi tipo) i conflitti tra colleghi sono inevitabili: chi gestisce il team però non può affrontare il problema direttamente, non essendovi realmente coinvolto. Ciò che è possibile fare quando si gestisce una startup è formare i membri del team a sostenere conversazioni scomode, affrontare eventuali problemi, facilitare la risoluzione di conflitti. Inoltre, è importante aiutare i membri del team a costruire la fiducia tra loro: un buon lavoro è possibile soltanto se tra le persone coinvolte esistono buoni rapporti, basati sul confronto aperto.

Infine, l’ultimo suggerimento di Rebecca Knight è quello di pianificare al termine di ogni progetto un incontro per fare il check-in della situazione: si tratta di un momento fondamentale per capire cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato, e di conseguenza capire come affrontare al meglio il lavoro in futuro. E’ importante che i risultati siano raccolti in una relazione finale, che non dovrà essere esclusivamente per chi detiene la leadership: anzi, è fondamentale che tale relazione venga sottoposta a tutti i membri del team, per dare a tutti l’opportunità di migliorare in vista dei progetti futuri.

L’articolo originale da cui è tratto questo post (che termina con l’esposizione di due interessanti Case Study sul tema) è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/06/how-to-give-your-team-feedback/

Napoli, 19/06/2014

Strategia, vantaggio competitivo e collaborazione: come è cambiata la situazione del mercato per imprese e startup

Nel suo ultimo post pubblicato dal blog della Harvard Business Review, Greg Satell (esperto di strategia e innovazione nel digitale) ha affrontato il tema della strategia e del vantaggio competitivo, mettendo in luce le evoluzioni che hanno profondamente trasformato il mercato globale. Si tratta di argomenti di interesse fondamentale per le imprese e in particolare per le startup, che sono alle prese con le prime fasi di pianificazione delle proprie attività.

Secondo Satell, non ha più senso guardare alla strategia come “una lunga partita a scacchi”, nella quale i giocatori conoscono la posizione e le capacità di ogni singolo pezzo e sono in grado di pianificare le mosse con largo anticipo: le aziende, oggi, non hanno più confini settoriali ben definiti, le minacce competitive e le opportunità di trasformazione si sono moltiplicate e possono provenire da qualsiasi parte.

La strategia, quindi, non è più una sequenza ordinata di “mosse” prestabilite, ma va pensata in termini di processo di apprendimento e di ampliamento delle connessioni.
Per spiegare meglio le sue convinzioni, l’autore parte dal pensiero di Ronald Coase, che ha vinto il Premio Nobel per l’economia del 1991 “per la scoperta e la spiegazione dell’importanza che i costi di transazione e i diritti di proprietà hanno nella struttura istituzionale e del funzionamento dell’economia”.

In un articolo pioneristico del 1937, Coase ha parlato per la prima volta di come le imprese possono guadagnare in termini di competitività riducendo i costi di transazione, in particolare quelli relativi al trasferimento di informazioni. A suo parere, le imprese possono continuare a crescere fino al punto in cui i costi organizzativi andavano ad annullarsi con i benefici derivanti dalle transazioni.

Nel 1980, Michael Porter ha ripreso quest’idea costruendo su essa il suo concetto di catena del valore, offrendo ai manager uno strumento per la costruzione del vantaggio competitivo. Attraverso una crescita basata sul concetto di scalabilità, le imprese potevano creare efficienza lungo la catena del valore attraverso l’eccellenza operativa o il potere contrattuale con clienti e fornitori. Inoltre, la scalabilità consente di ridurre i costi, in particolare quelli di transazione.

Le teorie di Coase e Porter sono però riferite ad un mercato relativamente stabile, in cui i costi di transazione sono paragonabili a delle erbacce che i manager possono semplicemente sradicare. In una situazione del genere, una volta pianificate le attività necessarie a fronteggiare la concorrenza, la strategia diventa semplicemente una conseguenza in cui fronteggiare i punti di debolezza facendo leva sui punti di forza: il vantaggio competitivo nasce infatti dalla somma di tutte le efficienze, costruite su un percorso basato sulla scalabilità.

Ma, come fa notare Satell, il mercato attuale non è stabile: si tratta di un sistema in continua ed accelerata evoluzione, in cui non è più possibile pianificare una strategia seguendo queste premesse teoriche. I cambiamenti possono essere così repentini da rendere possibile soltanto un’attività di preparazione, che deve rendere l’azienda flessibile e pronta a cambiare rotta di fronte ad eventuali nuovi assetti del mercato: si tratta quindi di passare dal concetto di “imparare a pianificare” a quello di “pianificare di imparare” (concetto espresso da Rita Gunther McGrath della Columbia University).

Ciò vuol dire che l’impresa deve pianificare la propria strategia come una vera e propria strategia di apprendimento, che deve rendere il team capace di osservare il mercato e le sue evoluzioni, capire cosa succede e imparare immediatamente a fronteggiare le situazioni che si propongono.

Per esemplificare questo concetto, Satell ricorre ad una best practice del settore: Amazon. Quando Jeff Bezos ha iniziato la sua attività con Amazon, lo scopo era quello di vendere libri in un mercato in cui dovevano fronteggiare concorrenti tradizionali come Barnes & Noble. Ma oggi, Amazon è molto più di un semplice rivenditore di libri: offre servizi di cloud computing alle imprese, sviluppa hardware, produce programmi TV. I suoi concorrenti diretti oggi sono aziende appartenenti a settori differenti, come Microsoft, Walmart e Netflix.

Satell fa notare come Amazon non sia un conglomerato di divisioni aziendali appartenenti a settori differenti: è una piattaforma, con una architettura cloud che gestisce l’attività di e-commerce e che è la stessa offerta come servizio alle imprese e come distributore di intrattenimento per i consumatori. Nel momento in cui Amazon espande la propria attività in altri settori, approfondisce ed amplifica le skills all’interno del team. Ecco perché, secondo Satell, per un’azienda come Amazon non ha senso parlare di posizionamento nel settore: guardando il panorama competitivo di Amazon occorre esaminare il suo ecosistema di riferimento.

Tornando all’articolo che Coase scrisse nel 1937, è chiaro che oggi i costi di transazione non rappresentano più il fardello più pesante per un’impresa: le risorse più importanti per le aziende di oggi non sono legate ad un luogo fisico, non diminuiscono sostanzialmente con l’utilizzo, e sono facilmente distribuibili. Il mondo economico è cambiato, e altrettanto è cambiata la strategia.

Molti hanno cercato di capire cosa significa tale cambiamento per le aziende di oggi: Rita Gunther McGrath, ad esempio, sostiene (nel suo libro “The End of Competitive Advantage”) che non è più possibile ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e che oggi bisogna accontentarsi di un vantaggio competitivo transitorio. A suo parere, piuttosto che concentrarsi su una serie di funzionalità ben definite, le imprese dovrebbero guardarsi costantemente intorno alla ricerca di occasioni per aumentare il proprio successo.

Satell però sostiene che le idee espresse in “The End of Competitive Advantage” siano condivisibili solo in parte: a suo parere, esistono esempi di aziende come la stessa Amazon o Apple che hanno dimostrato di essere in grado non solo di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo, ma di approfondirlo e aumentarlo migliorando il proprio core business.

Ciò che è cambiato secondo Satell, infatti, è che il vantaggio competitivo non è più semplicemente la somma di tutte le efficienze: il vantaggio competitivo, nel mercato attuale, è rappresentato dalla somma di tutte le connessioni. La strategia, quindi, deve focalizzarsi sull’approfondire ed ampliare i network di informazione, il talento, le competenze, le relazioni con i partner strategici e con i consumatori. Lo stesso brand non è più un’attività da sfruttare: ciò che conta oggi per aziende, imprese e startup è la capacità di costruire piattaforme di collaborazione.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/05/strategy-is-no-longer-a-game-of-chess/

Napoli, 03/06/2014

Consigli per startup e imprese: l’importanza del pensiero strategico nel processo decisionale aziendale

Nick Tasler è CEO di Decision Pulse e creatore del sistema di apprendimento integrato “Think Strategically & Act Decisively”, utilizzato, tra gli altri, da aziende del calibro di Microsoft e dalla Royal Bank of Canada. Di recente il Blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo post dedicato al tema della Pianificazione Strategica e ad alcuni “falsi miti” che ostacolano tale attività fondamentale per startup e imprese di ogni settore.

Tasler parte da quella che definisce la forma più semplice di pensiero strategico: decidere su quali opportunità concentrare il proprio tempo, risorse e denaro e quali opportunità lasciar perdere. Per spiegare meglio ciò che si intende per pensiero strategico, cita Napoleone Bonaparte (che definisce uno dei più grandi pensatori strategici della storia), secondo il quale “Per concentrare al massimo le forze in un luogo, bisogna economizzare le forze negli altri“. Per descrivere lo stesso concetto, Michael Porter afferma invece che “L’essenza della strategia è decidere cosa non fare“.

Passando ad un livello successivo, più vicino alla pianificazione strategica aziendale, il pensiero strategico può riguardare varie tipologie di scelte: Tasler elenca, a titolo di esempio, la possibilità di liquidare una società per acquistarne un’altra, o la decisione di concentrare la maggior parte delle risorse in un unico settore chiave. In ogni caso, esistono tre falsi miti che possono incidere negativamente sulla pianificazione strategica, che l’autore mette in evidenza nel suo post:

1) La produttività è l’obiettivo

La produttività riguarda il “fare” qualcosa. Il pensiero strategico riguarda il fare “la cosa giusta nel modo giusto“. Corollario di queste affermazioni è che la strategia richiede di lasciar perdere alcune cose, suscitando delle emozioni e reazioni spiacevoli. Quando si lasciano dei progetti a metà o si decide di non iniziarli affatto viene a mancare quella sensazione di fiducia e di controllo che deriva dal perseguire un obiettivo concreto: ma nel gestire un’azienda occorre combattere questo fenomeno psicologico universale di “avversione al lasciar perdere” che deriva dal dover abbandonare un progetto nel quale si è investito tempo e denaro. Tasler mette in guardia gli imprenditori: è possibile che ci si trovi a dover affrontare la reazione negativa del team, nel momento in cui gli si comunica che uno dei loro progetti o l’intero reparto è stato “retrocesso” in favore di altri progetti più “preziosi”.

Di fronte a tali difficoltà, si può essere tentati di perseguire l’obiettivo della produttività: ma concentrarsi sul volume di produzione non è la stessa cosa di concentrarsi sul perseguimento dell’eccellenza. Secondo Tasler, infatti, “senza una strategia, la produttività è priva di significato“. Il passo fondamentale da cui partire è capire quali siano le “cose giuste” su cui concentrarsi.

2) Il lavoro del leader è identificare “che cosa è importante”

L’autore propone un semplice e rapido esercizio: stilare una lista di tutti i progetti, le attività e le iniziative cui il team sta lavorando e tracciare una linea su tutte le voci che non sono importanti.
Il 99% dei team non barrerà nessuna voce in elenco: ogni progetto cui il team sta lavorando è importante per qualcuno dei componenti, ogni voce elencata ha il proprio “valore aggiunto” per l’azienda. Questo dimostra che discutere su ciò che è importante è un’attività futile: i pensatori strategici devono decidere su quali progetti e attività focalizzarsi, non semplicemente quali sono le cose importanti. Anzi, Tasler afferma che il vero leader strategico è colui che, tra una serie di opportunità importanti, sceglie su quali focalizzarsi e quali, invece, lasciar perdere.

Mentre i team con focus sulla produttività spendono ore e ore, anche di straordinario, per portare a compimento un progetto importante dopo l’altro, i team strategici scelgono quali sono i progetti che maggiormente contribuiscono a realizzare la strategia aziendale, mettendo in attesa gli altri progetti importanti.

3) Il pensiero strategico è semplicemente “pensare”

La leadership strategica non è un problema matematico né un esperimento di pensiero. In ultima analisi, il pensiero strategico deve portare all’azione strategica. Un’accurata analisi costi/benefici, le previsioni, i fogli di calcolo, lo studio dei trend sono del tutto inutili se non sfociano in una decisione attuabile. Nonostante le incertezze, le complessità, i rischi, la possibilità di fallimento un vero leader strategico deve intensificare e far lavorare il team e le risorse comunicando chiaramente su cosa concentrarsi e su cosa no.

L’autore chiude il suo post riprendendo nuovamente il pensiero di Napoleone: “Non c’è nulla di più difficile, e quindi di più importante, dell’essere capaci di decidere“. Probabilmente è questa la caratteristica più importante che un imprenditore deve possedere per detenere posizioni di leadership.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/05/3-myths-that-kill-strategic-planning/

Napoli, 22/05/2014

Innovazione di prodotto/servizio e “live prototyping”: consigli utili a startup e imprese per proteggere il brand negli esperimenti di mercato

David Aycan, dopo aver co-fondato e gestito due startup di successo, è attualmente Design Director a IDEO, dove collabora con startup e grandi aziende per le attività di progettazione di nuove offerte e business model.
Paolo Lorenzoni lavora al Product Development di Food Genius, azienda che fornisce big data all’industria alimentare ed esperto nella guida di team multidisciplinari per nuove iniziative e progetti nei settori food, tecnologie e retail.

Insieme hanno pubblicato di recente un contributo per il Blog Network di Harvard Business Review, dedicato al tema “Prototype Your Product, Protect Your Brand”: lo spunto nasce dalla crescente diffusione, tra startup e imprese già consolidate, delle attività di “live prototyping”.
Si tratta di lanciare sul mercato reale prodotti non finiti per testarli in reali situazioni di contatto con i clienti, per evitare di investire ingenti risorse su idee di prodotto sbagliate, o comunque che non incontreranno il favore del mercato. Un concetto molto diffuso nel mondo delle startup, assimilabile al MVP di Steve Blank e della metodologia Lean Startup.

La domanda che si pongono Aycan e Lorenzoni è se un’attività del genere possa avere ripercussioni negative: sull’immagine dell’azienda, sul brand, o in termini di “svelamento” delle strategie alla concorrenza. Si tratta, secondo gli autori, di dubbi sicuramente leciti, ma allo stesso tempo assicurano gli imprenditori e aspiranti tali della possibilità di gestire la live prototyping e gli esperimenti di mercato in modo tale da non mettere a rischio i rapporti con i clienti.

Quando si decide di mettere in pratica un esperimento di mercato che coinvolga i clienti per valutare il prototipo di un nuovo prodotto, è importante valutare una serie di aspetti. Nel loro post, Aycan e Lorenzoni elencano i seguenti:

– Valutare la Brand History: l’azienda ha già fatto esperimenti di mercato in passato? Come hanno reagito i clienti? I vostri clienti più affezionati hanno apprezzato la vostra inventiva? Bisogna sempre domandarsi se è il caso o meno di innovare il prodotto: un marchio “storico” come Levi’s, ad esempio, ha dei clienti strettamente legati al “classico” e potrebbero non apprezzare eventuali modifiche.

– Valutare i Benchmarks competitivi: bisogna fissare il livello minimo di qualità del prodotto (floor). La domanda da porsi è: la qualità rappresenta un aspetto essenziale e imprescindibile oppure no? Tale valutazione è strettamente connessa al settore di attività: ad esempio, un’azienda automobilistica non può mantenere standard qualitativi bassi.

– Valutare i concorrenti: Aycan e Lorenzoni mettono in evidenza un punto fondamentale a riguardo. Guardare esclusivamente i concorrenti diretti potrebbe essere fuorviante, bisogna osservare i settori simili e i prodotti sostitutivi: se si lavora in un settore strettamente regolamentato, ad esempio, occorre guardare anche al settore sanitario o della finanza, dove la prototipazione deve seguire normative ben precise.

– “Prototype prototyping”: più semplicemente, gli autori si riferiscono alla possibilità di parlare ai clienti della prototipazione prima di lanciare un prototipo. Anzichè limitarsi a lanciare il prototipo sul mercato, si può chiedere ai clienti di immaginare come reagirebbero di fronte a tali prototipi senza sapere che non si tratta di prodotti finiti. Può essere utile domandare se sarebbero entusiasti di provare cose nuove, ed identificare un gruppo di clienti cui sottoporre il test di prodotto per valutare eventuali modifiche e miglioramenti.

Una volta comprese quali siano le aspettative iniziali del cliente, è possibile passare alla pianificazione dell’esperimento: naturalmente, il modo più efficace per ridurre il rischio è quello di investire soltanto quando si sarà raggiunto un livello di qualità sufficientemente alto. Ma anche in questo caso, è fondamentale investire risorse in ciò che va incontro alle necessità ed aspettative del cliente, per assicurarsi di migliorare il livello di qualità mantenendosi in linea con le richieste e i bisogni della clientela.

Un altro approccio utile per ridurre il rischio è quello di contenere l’esperimento ad alcuni momenti specifici della customer experience: è utile concentrarsi inizialmente solo sugli aspetti che mettono in risalto i rischi aziendali più elevati, riducendo il tempo di interazione dei clienti con il prototipo. Ad esempio, per testare il nuovo packaging non è necessario sottoporre il prodotto al cliente: basta mostrargli la nuova confezione esterna senza offrire la possibilità dell’intera esperienza di acquisto e consumo del prodotto.

Un’ulteriore strategia utile per contenere il rischio dell’esperimento è quella di calibrare l’esposizione del prototipo, sperimentandolo con una piccola fetta di potenziali clienti. In questo modo, è possibile osare un po’ di più nelle proposte innovative, senza rischiare nei confronti dell’intero bacino di clienti e misurando l’impatto del cambiamento su un gruppo limitato.

Infine, se nonostante questi accorgimenti l’esperimento di lancio di un prototipo dovesse incontrare ancora difficoltà, Aycan e Lorenzoni suggeriscono una strategia basata sulla trasparenza: si tratta di far sapere ai clienti coinvolti nel test che stanno sperimentando un prototipo non ancora lanciato sul mercato. Per farlo, è opportuno creare un sub-brand con lo scopo di introdurre nuovi prodotti, idee e prototipi ancora incompiuti per testarli.
Si tratta dell’approccio utilizzato da Google con Google Labs, il sub-brand che il colosso americano dedica alla creazione di nuovi prodotti rivoluzionari tra cui i Google Glass.

In quest’ultimo caso è utile offrire al cliente la possibilità di tornare al prodotto/servizio originale in caso di problemi con il prototipo: in questo modo è possibile ottenere dai clienti informazioni e feedback utili per i miglioramenti da apportare al prototipo.

In ogni caso, concludono Aycan e Lorenzoni, anche se le attività di “live prototyping” sembrano difficili da implementare sono sicuramente meno rischiose rispetto a lanciare un prodotto o un servizio difettoso: soprattutto in un mercato come quello attuale, che si muove veloce e in cui tutte le aziende cercano di innovare più rapidamente possibile per non ritrovarsi con un business obsoleto.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/04/prototype-your-product-protect-your-brand/

Napoli, 16/04/2014

Consigli alle startup: affrontare i Copy Cat Competitors facendo leva sull’innovazione e il contatto con i clienti

I “Copy Cat Competitors” rappresentano i concorrenti che imitano il prodotto/servizio di un’altra impresa, soprattutto quando si tratta di innovazioni lanciate per la prima volta sul mercato: una tipologia di concorrenti che molto spesso una startup si trova a dover fronteggiare, sia quando il suo business nasce dalla creazione di un prodotto/servizio totalmente innovativo che quando il team si occupa di migliorare un prodotto/servizio già esistente.

Sicuramente si tratta di una forma di competizione ingiusta dal punto di vista della startup “copiata”, che ha investito risorse (soprattutto in termini di tempo e lavoro) e si è assunta il rischio di aprire una nuova strada nel mercato: tuttavia, è importante che le startup siano pronte e consapevoli all’idea di ritrovarsi con dei Copy Cat Competitors da fronteggiare.

Vediamo innanzitutto quali possono essere le strategie più utili da adottare in via preliminare, alcune regole di base che i founders devono tener presenti in vista della nascita di concorrenti di questo tipo: una fonte utile di consigli è nel piano elaborato da Paul B. Brown, co-autore di “Just Start” (pubblicato da Harvard Business Review), pubblicato in un recente articolo apparso su Forbes.

Secondo Brown, una startup deve prepararsi all’eventualità di affrontare la concorrenza dei Copy Cat Competitors basandosi sui seguenti punti:

1) Accettare il fatto che qualcuno imiterà il vostro prodotto/servizio innovativo: anche se siamo protetti da strumenti come i brevetti, la posizione di default dovrebbe essere comunque quella di prepararsi ad affrontare gli imitatori. Questo perchè è possibile che qualcuno riesca a trovare un modo per aggirarli, o semplicemente li ignoreranno costringendoci ad intentare una costosa causa legale. La strategia migliore per una startup è quella di accettare l’esistenza dei Copy Cat Competitors tra i concorrenti che dovrà affrontare.

2) Mai sottovalutare la concorrenza: i concorrenti sono implacabili, e agiscono sempre in maniera più veloce di quanto si pensi. Ignorarli o sperare che il mercato ricompensi la nostra azienda non sono scelte sicure: Brown utilizza il detto secondo il quale “I pionieri vengono sempre colpiti da frecce alla schiena”.

3) Non pensare mai di competere sul prezzo: è un loser’s game. Ci sarà sempre qualcuno che potrà proporre un prezzo inferiore al vostro, pur di acquistare una quota di mercato. O semplicemente perchè non hanno idea di quali siano i reali costi di produzione del prodotto/servizio.

4) Continuare ad innovare, il più velocemente possibile: anziché competere sul prezzo, la strategia migliore che una startup deve seguire è continuare a migliorare il proprio prodotto/servizio innovativo, proseguendo il percorso di crescita basato sull’innovazione del prodotto esistente e provando a crearne di nuovi.

5) Mantenersi in costante contatto con i clienti più importanti: saranno proprio loro a dirvi di cosa hanno bisogno, aiutandovi ad identificare sempre meglio il problema da risolvere. Si tratta di un aspetto fondamentale, soprattutto per un business innovativo, inoltre sarà probabile ottenere informazioni utili per un nuovo prodotto/servizio da creare e lanciare sul mercato.

6) Una volta individuato il problema-chiave, adoperarsi per riuscire a risolverlo il più velocemente possibile: in questo modo, la startup può avere ottime chances di essere la prima a lanciare il prodotto/servizio sul mercato.

Questi consigli offrono sicuramente una vision generale utile a qualsiasi startup, soprattutto nelle fasi iniziali del business: ma cosa fare quando i Copy Cat Competitors si presentano sul mercato con un prodotto/servizio che imita palesemente il nostro?
Per avere dei suggerimenti utili è possibile affidarsi al post pubblicato sul tema da EnMast, portale specializzato in coaching per piccole imprese, con la firma di Kaleigh Moore (qui, il link di riferimento).
Kaleigh Moore è founder di Lumen (azienda specializzata in copywriting, social media services e graphic design) e nel suo post parla dell’esperienza di Valerie Beck, imprenditrice di Chicago che si è trovata a dover affrontare dei Copy Cat Competitors per il suo business innovativo “Chicago Chocolate Tours”.

La presenza di un Copy Cat Competitors è diventata un problema per “Chicago Chocolate Tours”, dal momento che un’azienda ha iniziato ad offrire un prodotto molto simile (si tratta di tour a piedi tra le botteghe artigiane del cioccolato in città) offrendo però un servizio di scarsa qualità: i clienti, confusi, hanno iniziato a pubblicare cattive recensioni su “Chicago Chocolate Tours” creando un impatto decisamente negativo sul brand.

Valerie e il suo team si sono trovati quindi a dover affrontare la situazione, e i loro consigli sono essenzialmente cinque:

1) Inviare una comunicazione in cui si chiede la cessazione delle attività, coinvolgendo eventualmente un avvocato (particolarmente utile se si tratta di violazione della proprietà intellettuale);

2) Assumere un “secret shopper” che provi il prodotto/servizio del Copy Cat Competitor e scopra quali sono le differenze tra le offerte.

3) Tenere un registro dei casi di clienti confusi, per documentare l’intera situazione e tenere i dati a portata di mano;

4) Portare a conoscenza della clientela la questione, in particolare attraverso i social media, in modo tale da favorire la diffusione della notizia;

5) Rafforzare l’immagine e il marchio, utilizzando ad esempio termini come “Originale” e rimanendo legati ai propri valori di qualità e di eccellenza.

In ogni caso, i Copy Cat Competitors non devono essere visti come il peggior incubo di una startup: come spiega in un post sull’argomento Marianne Cantwell, autrice di “Be a Free Range Human”, essi rappresentano in ultima analisi una semplice “versione in 2D” di voi e del vostro business, paragonabili alla differenza che c’è tra la realtà e una fotografia.

Occorre quindi fare attenzione a questo tipo di concorrenti, ma continuare a lavorare per far crescere la propria startup restando legati alla propria vision aziendale e facendo leva su aspetti fondamentali come l’innovazione, la comunicazione del brand e il continuo contatto con i clienti.

Napoli, 12/03/2014

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