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Tag: gestione

Percorsi di innovazione in azienda: i pro e i contro degli approcci top-down e bottom-up

Vishal Kumar è un imprenditore esperto in tema di innovazione, con focus particolare sul tema Web e Big Data Analytics, Sviluppo Software, Social Media Strategy e Lean Innovations. Attualmente è founder di Cognizeus, società specializzata nell’analisi dei Big Data che offre sistemi di gestione dei dati per la crescita sostenibile delle aziende.

Kumar ha pubblicato un suo recente articolo sulle differenze tra percorsi di innovazione bottom-up e top-down: in un percorso di innovazione bottom-up, le idee e gli spunti per l’innovazione in azienda provengono “dal basso”, ossia da clienti e dipendenti. Nel percorso di innovazione top-down, viceversa, gli spunti provengono dalla leadership aziendale.

Secondo Kumar, ciascuno dei due percorsi ha pregi e difetti, ma l’approccio bottom-up è più efficace per l’innovazione aziendale: per raggiungere la sua tesi, Kumar ha raccolto dati in merito ad entrambi gli approcci, fino a giungere alla conclusione che i benefici di una strategia di innovazione bottom-up superano nella maggior parte dei casi quelli di una strategia di innovazione top-down.

Nel suo post, infatti, Kumar elenca quelli che sono, a suo parere, i benefici di una strategia di innovazione che segue un percorso bottom-up:

1) Data sets you free: i dati rendono liberi.

Il punto di partenza di Kumar per spiegare quest’affermazione risiede in quello che egli definisce “l’incubo più spaventoso per qualsiasi business”: una decisione aziendale errata.
Qualsiasi decisione aziendale porta con sè dei rischi non sempre facilmente misurabili: ma basarsi sui dati per prendere le decisioni consente di diminuire sensibilmente il rischio, consentendo di prendere decisioni più “calcolate” e di conseguenza più sostenibili in termini di rischio. Una strategia bottom-up si caratterizza per essere guidata da un processo decisionale “data driven”, basato su dati misurabili, con la conseguenza di ottenere un’innovazione meno rischiosa e più sostenibile.

2) L’innovazione basata sui feedback dei clienti aiuta a plasmare le caratteristiche “core” del business e ad accrescere la fiducia della clientela.

Secondo Kumar, i clienti sono i più grandi appassionati di qualsiasi prodotto. Sono loro che investono tempo e denaro per integrare un prodotto nella propria vita ed è per questo che nessuno, più dei clienti, è adatto a indicare i cambiamenti, i miglioramenti e le innovazioni necessarie ad un prodotto.
Per implementare un processo di innovazione bottom-up basato sui feedback della clientela occorre stare il più vicino possibile ai clienti, prendere in attenta considerazione i loro pareri e basare le decisioni di innovazione su questi.

3) L’innovazione è solo un passo avanti, ma un posizionamento customer centric è il vero successo.

Per ottenere tutti i vantaggi di un processo di innovazione bottom-up, è necessario cambiare l’intera configurazione della cultura aziendale impostandola in modo che sia “customer centric”, centrata sul cliente. Ciò significa, secondo Kumar, che l’azienda deve imparare ad ascoltare attentamente i clienti e utilizzare i dati ottenuti come guida per una gestione efficace ed ottimale del business. Il risultato sarà, assieme ad un processo di innovazione sostenibile e vincente, che la clientela sarà sempre più soddisfatta.

4) La democrazia porta sempre avanti le idee migliori.

Secondo Kumar, quando si decide di impostare un processo di innovazione aziendale bottom-up, entra in gioco la democrazia come strategia vincente per filtrare le migliori idee su cui basare le decisioni innovative. Bisogna quindi ascoltare tutti i pareri e tenere in attenta considerazione quelli “più gettonati”.

5) Far passare le idee “top-down” attraverso il processo bottom-up.

Se la leadership aziendale ha una grande idea innovativa, o un’intuizione che sembra poter avere successo sul mercato, è possibile farla comunque passare attraverso un processo bottom-up proponendola a clienti e dipendenti per ottenere i loro feedback. In questo modo sarà possibile raccogliere dei dati utili per prendere le decisioni più efficaci e per testare le probabilità di successo dell’intuizione. Inoltre, se ci sono dei punti deboli da modificare, un processo di valutazione bottom-up di un’intuizione della leadership aziendale consente di metterli a fuoco e rimediare.

In conclusione, Kumar afferma che le strategie di innovazione dovrebbero partire da un percorso bottom-up abilmente affiancato da decisioni top-down: in questo modo, l’azienda è in grado di prendere il meglio da ciascuno dei due approcci prendendo le idee innovative “dal basso” e filtrandole/sviluppandole basandosi sui dati e sui feedback di clienti e dipendenti.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140422124336-1853953-why-bottom-up-innovation-trumps-top-down-innovation?goback=.mpd2_*1_*1_*1_*1_*1_*1_20140422124336*51853953*5why*5bottom*5up*5innovation*5trumps*5top*5down*5innovation&trk=prof-post

Napoli, 22/04/2014

Innovazione di prodotto/servizio e “live prototyping”: consigli utili a startup e imprese per proteggere il brand negli esperimenti di mercato

David Aycan, dopo aver co-fondato e gestito due startup di successo, è attualmente Design Director a IDEO, dove collabora con startup e grandi aziende per le attività di progettazione di nuove offerte e business model.
Paolo Lorenzoni lavora al Product Development di Food Genius, azienda che fornisce big data all’industria alimentare ed esperto nella guida di team multidisciplinari per nuove iniziative e progetti nei settori food, tecnologie e retail.

Insieme hanno pubblicato di recente un contributo per il Blog Network di Harvard Business Review, dedicato al tema “Prototype Your Product, Protect Your Brand”: lo spunto nasce dalla crescente diffusione, tra startup e imprese già consolidate, delle attività di “live prototyping”.
Si tratta di lanciare sul mercato reale prodotti non finiti per testarli in reali situazioni di contatto con i clienti, per evitare di investire ingenti risorse su idee di prodotto sbagliate, o comunque che non incontreranno il favore del mercato. Un concetto molto diffuso nel mondo delle startup, assimilabile al MVP di Steve Blank e della metodologia Lean Startup.

La domanda che si pongono Aycan e Lorenzoni è se un’attività del genere possa avere ripercussioni negative: sull’immagine dell’azienda, sul brand, o in termini di “svelamento” delle strategie alla concorrenza. Si tratta, secondo gli autori, di dubbi sicuramente leciti, ma allo stesso tempo assicurano gli imprenditori e aspiranti tali della possibilità di gestire la live prototyping e gli esperimenti di mercato in modo tale da non mettere a rischio i rapporti con i clienti.

Quando si decide di mettere in pratica un esperimento di mercato che coinvolga i clienti per valutare il prototipo di un nuovo prodotto, è importante valutare una serie di aspetti. Nel loro post, Aycan e Lorenzoni elencano i seguenti:

– Valutare la Brand History: l’azienda ha già fatto esperimenti di mercato in passato? Come hanno reagito i clienti? I vostri clienti più affezionati hanno apprezzato la vostra inventiva? Bisogna sempre domandarsi se è il caso o meno di innovare il prodotto: un marchio “storico” come Levi’s, ad esempio, ha dei clienti strettamente legati al “classico” e potrebbero non apprezzare eventuali modifiche.

– Valutare i Benchmarks competitivi: bisogna fissare il livello minimo di qualità del prodotto (floor). La domanda da porsi è: la qualità rappresenta un aspetto essenziale e imprescindibile oppure no? Tale valutazione è strettamente connessa al settore di attività: ad esempio, un’azienda automobilistica non può mantenere standard qualitativi bassi.

– Valutare i concorrenti: Aycan e Lorenzoni mettono in evidenza un punto fondamentale a riguardo. Guardare esclusivamente i concorrenti diretti potrebbe essere fuorviante, bisogna osservare i settori simili e i prodotti sostitutivi: se si lavora in un settore strettamente regolamentato, ad esempio, occorre guardare anche al settore sanitario o della finanza, dove la prototipazione deve seguire normative ben precise.

– “Prototype prototyping”: più semplicemente, gli autori si riferiscono alla possibilità di parlare ai clienti della prototipazione prima di lanciare un prototipo. Anzichè limitarsi a lanciare il prototipo sul mercato, si può chiedere ai clienti di immaginare come reagirebbero di fronte a tali prototipi senza sapere che non si tratta di prodotti finiti. Può essere utile domandare se sarebbero entusiasti di provare cose nuove, ed identificare un gruppo di clienti cui sottoporre il test di prodotto per valutare eventuali modifiche e miglioramenti.

Una volta comprese quali siano le aspettative iniziali del cliente, è possibile passare alla pianificazione dell’esperimento: naturalmente, il modo più efficace per ridurre il rischio è quello di investire soltanto quando si sarà raggiunto un livello di qualità sufficientemente alto. Ma anche in questo caso, è fondamentale investire risorse in ciò che va incontro alle necessità ed aspettative del cliente, per assicurarsi di migliorare il livello di qualità mantenendosi in linea con le richieste e i bisogni della clientela.

Un altro approccio utile per ridurre il rischio è quello di contenere l’esperimento ad alcuni momenti specifici della customer experience: è utile concentrarsi inizialmente solo sugli aspetti che mettono in risalto i rischi aziendali più elevati, riducendo il tempo di interazione dei clienti con il prototipo. Ad esempio, per testare il nuovo packaging non è necessario sottoporre il prodotto al cliente: basta mostrargli la nuova confezione esterna senza offrire la possibilità dell’intera esperienza di acquisto e consumo del prodotto.

Un’ulteriore strategia utile per contenere il rischio dell’esperimento è quella di calibrare l’esposizione del prototipo, sperimentandolo con una piccola fetta di potenziali clienti. In questo modo, è possibile osare un po’ di più nelle proposte innovative, senza rischiare nei confronti dell’intero bacino di clienti e misurando l’impatto del cambiamento su un gruppo limitato.

Infine, se nonostante questi accorgimenti l’esperimento di lancio di un prototipo dovesse incontrare ancora difficoltà, Aycan e Lorenzoni suggeriscono una strategia basata sulla trasparenza: si tratta di far sapere ai clienti coinvolti nel test che stanno sperimentando un prototipo non ancora lanciato sul mercato. Per farlo, è opportuno creare un sub-brand con lo scopo di introdurre nuovi prodotti, idee e prototipi ancora incompiuti per testarli.
Si tratta dell’approccio utilizzato da Google con Google Labs, il sub-brand che il colosso americano dedica alla creazione di nuovi prodotti rivoluzionari tra cui i Google Glass.

In quest’ultimo caso è utile offrire al cliente la possibilità di tornare al prodotto/servizio originale in caso di problemi con il prototipo: in questo modo è possibile ottenere dai clienti informazioni e feedback utili per i miglioramenti da apportare al prototipo.

In ogni caso, concludono Aycan e Lorenzoni, anche se le attività di “live prototyping” sembrano difficili da implementare sono sicuramente meno rischiose rispetto a lanciare un prodotto o un servizio difettoso: soprattutto in un mercato come quello attuale, che si muove veloce e in cui tutte le aziende cercano di innovare più rapidamente possibile per non ritrovarsi con un business obsoleto.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/04/prototype-your-product-protect-your-brand/

Napoli, 16/04/2014

Consigli per startup e imprese da un VC: mai fermarsi di fronte ad un “NO”

Mark Suster è un ex-imprenditore seriale e attualmente è un venture capitalist: dal 2007 è General Partner di Upfront Ventures, dopo aver venduto la sua azienda a Salesforce.com.
Di recente ha pubblicato un post nel suo sito (http://www.bothsidesofthetable.com/) un contributo interessante per imprenditori ed aspiranti tali, nel quale spiega l’importanza di essere “Politely Persistent”, ossia “educatamente persistenti”.

Secondo Suster, infatti, una delle cose più difficili per un imprenditore è continuare ad insistere in situazioni nelle quali le persone dicono “No”: un buon imprenditore sa che non deve accettare un “No” come risposta, e allo stesso tempo ha ben chiaro che esiste un confine quasi impercettibile tra essere persistente ed essere fastidioso.

Per avere successo come imprenditore, occorre invece riuscire a mantenere il giusto equilibrio tra “faccia tosta” e maleducazione, senza mai oltrepassare le sottile linea di accettabilità quando si insiste per ottenere qualcosa.
Proprio in questo sento Suster ha iniziato a servirsi dell’espressione “Politely Persistent”: ritiene infatti che sia questa la qualità più importante che un imprenditore deve possedere (fermo restando, naturalmente, il possesso delle altre skills fondamentali).

Riuscire ad essere “educatamente persistenti” diventa fondamentale soprattutto quando si cerca di creare contatti utili all’impresa, e ancora di più quando si cerca di convincere un potenziale investitore a finanziare una startup. Non è possibile arrendersi alla prima mail senza risposta: come sarebbe possibile diventare imprenditori con questo atteggiamento?

Suster ne è convinto: essere persistenti è il vero lavoro di un imprenditore. Bisogna essere persistenti chiamando periodicamente le persone, trovando il modo di essere presentati ai contatti giusti, presentandosi agli eventi per incontrare qualcuno, trovando il modo di dire a quella persona qualcosa di veramente unico per incuriosirla.

Ecco quindi alcuni consigli utili che Suster offre ad imprenditori e startuppers che vogliono imparare ad essere “Politely Persistent” e a non accettare un semplice “No” come risposta:

1. Il primo passo è imparare a fare networking: ciò vale sia se si incontrano VC, che altri stakeholders e contatti utili per l’azienda.

2. Busogna saper scrivere bene le e-mail, in maniera che siano “action oriented”.

3. Allo stesso modo, occorre imparare a gestire bene le comunicazioni telefoniche: non bisogna aver paura di prendere in mano il telefono.

4. Capirsi in maniera reciproca e sforzarsi di aiutare gli altri fa guadagnare punti in termini di karma e di favori.

5. A nessuno piace l’arroganza: è importante essere umili, ma…

6. … nello stesso tempo, occorre anche essere un po’ sfacciati. Ci se deve assumere qualche rischio: anche se non si può avere successo con tutti, è importante saper usare nel modo giusto il senso dell’umorismo quando si entra in contatto con le persone.

7. Dimostrate di avere fiducia e rispetto per voi stessi, pur rimanendo educati. Suster racconta un episodio su questo punto: una mail ricevuta dal CEO di una startup che diceva “Cordialmente, le comunico che smetterò di tenere in considerazione il suo fondo di VC per un eventuale finanziamento in caso di mancata risposta a questa mail”. Dopo un’iniziale reazione di sorpresa, Suster ha verificato che quella era la terza mail inviata alla sua attenzione: Suster ha immediatamente richiamato il CEO, che aveva fatto centro con il suo messaggio contemporaneamente rispettoso di sè e del destinatario.

8. Serviti di mezzi di comunicazione poco utilizzati: nella sua esperienza, Suster ha ricevuto messaggi privati s Facebook alle 23:00, quando il mittente sapeva che il destinatario sarebbe stato in linea senza distrazioni. O ancora, racconta di una persona che gli invia sms divertenti: il risultato è che lo stesso Suster aspetta questi sms perchè lo fanno ridere, e presta attenzione alla persona che li invia.

9. La persona che cerchi di contattare ha un blog? Anche se può sembrare un suggerimento ovvio, il modo migliore per contattarla è attraverso la sezione “Commenti”. Bisogna impegnarsi a scrivere dei commenti interessanti, e ad essere presenti senza diventare “molesti”. Si tratta del metodo migliore per entrare in contatto con chi pubblica regolarmente post nel proprio blog.

Inoltre, Suster invita gli imprenditori e aspiranti tali a guardare al “No” come ad un suggerimento, un invito a persistere e ritentare. Sono proprio le transazioni che si interrompono con un “No” a fornire i feedback migliori, a dare lo spunto per ragionare e migliorare.

La chiave, quindi, resta quella di essere persistenti: spesso la vittoria arriva proprio perchè non ci si è mai arresi.

Per leggere il post originale: http://www.bothsidesofthetable.com/2014/03/29/one-of-my-most-frequent-pieces-of-advice-be-politely-persistent/

Napoli, 11/04/2014

Premio Start Up Sociali: finanziamenti fino a 25.000 euro per idee d’impresa ad utilità sociale da giovani universitari

Il Premio Start Up Sociali – “Giovani Idee per il Social Business” nasce dalla collaborazione tra Fondazione San Patrignano, Banca Prossima, Federsolidarietà-Confcooperative e Fondazione Italiana Accenture allo scopo di selezionare e sostenere le migliori idee imprenditoriali proposte da studenti universitari che si affacciano al mondo del lavoro, finanziando la creazione di nuove startup con finalità sociali.

La partecipazione al Premio è aperta a studenti universitari iscritti ad un corso di laurea di un’Università italiana o con sede in Italia, in particolare:

– laureandi (che abbiano già presentato domanda di laurea) se iscritti a corsi di laurea triennale;
– studenti del biennio, se iscritti a corsi di laurea magistrale.

Come accennato, le idee imprenditoriali candiadibli al Premio Start Up Sociali devono essere caratterizzate dal perseguimento di scopi di utilità sociale e da un orientamento al mercato finalizzato alla sostenibilità economica.
Nello specifico, inoltre, i progetti candidabili dovranno prevedere la costituizione di società (sono escluse le idee imprenditoriali da realizzarsi in forma individuale).

Le idee di startup dovranno inoltre avere come obiettivo principale il raggiungimento di impatti sociali positivi misurabili e in particolare:

– avere come attività principale la fornitura di prodotti/servizi a persone vulnerabili, emarginate, svantaggiate o precluse e/o l’impiego di un metodo di produzione di beni/servizi che incorpori un obiettivo sociale;
– prevedere un utilizzo esclusivo o prioritario dei propri utili per il raggiungimento di un obiettivo sociale;
– prevedere modalità di gestione responsabili e trasparenti, che coinvolgano dipendenti, clienti e stakeholder nelle proprie attività a scopo sociale;
– essere ecosostenibili.

Le candidature al Premio Start Up Sociali dovranno pervenire entro il 10/05/2014 attraverso la registrazione e compilazione del form di iscrizione alla pagina dedicata alla competition dalla piattaforma IdeaTre60: http://social.startup.ideatre60.it/

Un’apposita Commissione di esperti selezionerà le migliori startup partecipanti: le prime 5 in graduatoria potranno presentare il proprio pitch alla Giuria di Esperti durante l’evento finale di premiazione, “LH Forum San Patrignano”, che si terrà il 13 giugno 2014.

In occasione dell’evento saranno premiati i migliori 3 progetti di startup sociali, che si aggiudicheranno la possibilità di un finanziamento bancario per implementare la propria impresa (fino ad un massimo di 25.000 euro per ciascun vincitore) ed un percorso di supporto e monitoraggio per le prime fasi di startup.

Per maggiori informazioni e ulteriori dettagli, il Regolamento è disponibile a questo link: http://social.startup.ideatre60.it/upl/ckuploads/files/Regolamento%20Premio%20Start%20up%20sociali.pdf

Napoli, 04/04/2014

 

Consigli alle startup: gestire il personale secondo il principio “Hire Slow, Fire Fast”

Greg McKeown è Young Global Leader per il World Economic Forum, esperto consulente d’impresa in Silicon Valley e autore del libro “Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less”: il suo più recente contributo pubblicato dal blog della Harvard Business Review riguarda il tema delle assunzioni e dei licenziamenti in una startup.

Molte startup, infatti, a causa dei ritmi elevati di crescita tipici delle prime fasi di vita dell’impresa tendono ad assumere personale molto velocemente per poter far fronte al carico di lavoro e poter ricoprire al più presto i ruoli scoperti nel team, ma sono poi molto lente a licenziare gli impiegati che si rivelano non all’altezza della posizione da ricoprire: questo accade, secondo McKeown, perché spesso i founders della startup sono molto impegnati a far decollare il progetto, o ancora perché preferiscono rimandare questo tipo di situazione (a volte anche per inesperienza).

L’autore spiega come questa tendenza abbia portato alcun startup in Silicon Valley a passare da un periodo di crescita incontrollata ad una di numerosi licenziamenti: il paragone utilizzato è quello di un intervento chirurgico a cuore aperto. Anziché indirizzare i propri sforzi quotidiani sul mantenere una squadra “lean” e di alto valore per l’impresa, i founders della startup attendono finché le arterie dell’organizzazione sono ormai bloccate e qualsiasi sistema diventa insufficiente a risolvere il problema: l’unica possibilità diventa a quel punto un intervento chirurgico correttivo.

McKeown racconta poi di una sua recente esperienza come consulente in un’azienda con circa 700 dipendenti e oltre un miliardo di dollari di fatturato annuo: il CEO e gli executives volevano scalare il proprio business, continuando però a mantenere il vantaggio competitivo derivante da una squadra “lean” e con un grande spirito imprenditoriale.
McKeown ha provato subito a introdurre la sua idea di “Assumere lentamente, licenziare in fretta” ma, con sua grande sorpresa, il CEO gli ha subito fatto presente che era proprio quella la filosofia sulla quale aveva basato le proprie decisioni nei dieci anni di vita della sua impresa.

Anche se, a detta dello stesso autore, il principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta” può sembrare insensibile nell’attuale contesto economico, caratterizzato da alti livelli di disoccupazione giovanile, il post elenca tre motivi per cui in realtà tale principio funziona:

1) Innanzitutto, non è utile né produttivo creare grosse imprese piene di lungaggini burocratiche: questo tipo di imprese sono destinate a morire lentamente. Occorre invece creare aziende snelle, che possano essere in grado di crescere ed essere competitive nel lungo periodo.

2) Non è giusto né compassionevole mantenere nel team una persona non adatta a quel lavoro, anche perché tutta la squadra non la vedrà di buon occhio. Ciò che serve per far funzionare un’azienda e per svolgere il lavoro ad alti livelli è invece un team nel quale tutti possono fidarsi l’uno dell’altro.

3) Forzare qualcuno a fare un lavoro per il quale non è adatto non è sostenibile né eticamente corretto: è deleterio trattenere le persone nel posto che per loro è sbagliato, esponendoli a feedback negativi per settimane, per mesi. Naturalmente, prima di pensare al licenziamento, è buona regola valutare la possibilità di una riassegnazione all’interno dell’azienda: a volte basta semplicemente trovare il ruolo giusto.

Ma come funziona il processo di selezione che si basa sul principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta”?
Innazitutto, McKeown spiega che bisogna gestire le assunzioni con una procedura altamente selettiva: è importante prevedere più colloqui ed, eventualmente, un breve periodo di prova. Bisogna sempre tener presente che l’eventuale assunzione deve essere giusta sia per il datore di lavoro che per il lavoratore.

Altro aspetto utile, quello di prevedere criteri di valutazione il più possibile selettivi: anche se questo significa che ben pochi riusciranno a superare le selezioni per la vostra startup. In questo modo, potremmo essere sicuri di assumere personale veramente adatto a lavorare nel nostro team.

Infine, McKeown offre qualche consiglio su come affrontare il momento di licenziare un dipendente: è possibile, infatti, far sì che questo momento non sia umiliante per le persone che hanno lavorato con noi.

L’autore del post spiega questo punto partendo dall’esperienza di un imprenditore della Silicon Valley che, resosi conto di aver sbagliato ad assumere un dipendente, ha cercato di nascondere il proprio errore con un round di feedback negativi ed elaborando un piano di miglioramento delle prestazioni difficile da mettere in pratica. Purtroppo, il problema non era risolvibile in quanto il dipendente in questione aveva un carattere aggressivo e poco incline ad amalgamarsi con il team.

Nel giro di due settimane era chiaro l’effetto negativo sull’intera squadra di lavoro: l’unica soluzione è stata quella di affrontare in maniera chiara, diretta ed esplicita il dipendente spiegandogli come, nonostante le sue grandi capacità e il suo talento, fosse inadatto a quel lavoro. La società ha inoltre offerto una consulenza gratuita per aiutare la persona a trovare una nuova occupazione: in questo modo, il problema è stato affrontato con successo, il team ha ritrovato il proprio equilibrio e il dipendente licenziato ha lasciato l’azienda senza ripercussioni negative.

In conclusione, McKeown afferma che gestire il personale nel rispetto del principio “Assumere lentamente, licenziare in fretta” è sicuramente difficile, occorrono grandi capacità di leadership, ma è la modalità vincente per far crescere il business.

Il post originale è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/03/hire-slow-fire-fast/

Napoli, 06/03/2014

Consigli alle startup: prodotto, leadership, team management

Deep Nishar è SVP of Products and User Experience a LinkedIn. E’ responsabile dell’impostazione e dell’esecuzione della strategia di prodotto globale dell’azienda e supervisiona la gestione del prodotto, l’analisi dei dati, le vendite online, il business development, la user experience e il design.

Nishar ha 20 anni di esperienza lavorativa nel settore, in aziende del calibro di Google e ha pubblicato recentemente nel suo blog su HBR – Harvard Business Review un post molto interessante in cui mette in relazione le politiche di realizzazione dei prodotto con il management del personale: secondo Nishar, infatti, le imprese del settore tecnologico e in particolare le startup partono spesso dall’errata convinzione che tutte le risorse ed energie debbano essere concentrare sul prodotto, trascurando la gestione del personale.

Dalla sua esperienza, Nishar ha imparato che migliorare la soddisfazione sul lavoro e la fidelizzazione del personale è indispensabile per ottenere un prodotto migliore, e di conseguenza per far funzionare al meglio l’intera azienda: investire nella gestione del personale diventa ancor più importante in un settore come quello tecnologico, dove la competizione delle aziende per accaparrarsi i migliori talenti in circolazione è molto sentita.

Per assicurarsi che i manager del personale che lavorano nella sua azienda riescano ad ottenere i risultati desiderati, Nishar ha costruito un elenco di sette principi da perseguire per gestire al meglio la produzione e, al contempo, il personale: vediamo nel dettaglio quali sono.

1) Conosci il tuo pubblico. Dal lato della gestione del prodotto, ciò significa capire chi sono i clienti/utenti e quali sono le caratteristiche che li contraddistinguono: per ottenere questo tipo di informazioni, è necessario aprire un dialogo significativo con loro in maniera tale da ottenere i feedback necessari ad eventuali aggiustamenti.
Dal lato del management del personale, invece, significa conoscere veramente i dipendenti e i membri del team, capire quali sono le preoccupazioni, le cose che li motivano e ciò che invece li infastidisce. Nishar suggerisce di favorire il più possibile le occasioni di incontro e di dialogo, organizzando meeting e riunioni con cadenza regolare. E’ fondamentale in queste occasioni impegnarsi ad ascoltare i dipendenti e i membri del team, e comunicare al meglio gli obiettivi aziendali.

2) Semplificazione. E’ una parola chiave che tutti i manager di successo conoscono: nel prodotto, significa impegnarsi per dare a quest’ultimo le caratteristiche veramente importanti per i clienti, ponendo molta attenzione sulle decisioni relative a ciò che va eliminato per non incorrere nei pericoli della complessità. L’autore fornisce a riguardo l’esempio di Microsoft Word: tra il 1984 e il 2003, il software è passato da 40 caratteristiche a oltre 1.500, con 35 barre degli strumenti: molti utenti, frastornati e sopraffatti da tale complessità, hanno optato per soluzioni alternative più semplici.
Allo stesso modo, bisogna semplificare il lavoro dei dipendenti e del team: i superiori devono fornire in maniera chiara la mission e gli obiettivi dell’azienda, ma devono poi uscire di scena per consentire a ciascuno di fare il proprio lavoro e prendere le proprie decisioni autonomamente ogni giorno.

3) Porre dei vincoli. Riguardo al prodotto, è indubbio che avere dei vincoli in termini di tempo e risorse contribuisca ad affinare la creatività e a rispondere meglio alle esigenze dei clienti. Basta pensare, scrive Nishar, al passaggio dal web-based al mobile, e a come le aziende abbiano completamente ripensato ed adattato i propri prodotti a uno schermo di piccole dimensioni, per venire incontro alle esigenze dei nuovi clienti del settore mobile.
Anche nella gestione del personale, è possibile porre dei vincoli utili ed accuratamente scelti per favorire la creatività: ad esempio, LinkedIn lancia periodicamente “venture bet” (scommesse rischiose). Attraverso queste “ideas competition” interne all’azienda, si dà al personale una determinata quantità di tempo e risorse per realizzare un’idea innovativa. Le migliori entreranno a far parte del portafoglio prodotti aziendale. Si tratta di una situazione che simula la realtà di molte startup in fase seed: i vincoli sono di grande aiuto per stimolare la creatività e cercare le soluzioni più efficaci per far progredire l’idea e far crescere l’azienda.

4) I dati devono essere la vostra guida. Essere in possesso di dati sulle esigenze e i bisogni del cliente è fondamentale per gestire al meglio le politiche aziendali di prodotto, ma è altrettanto importante per i responsabili della gestione del personale.
Le aziende dovrebbero adoperarsi per ottenere dati sui propri dipendenti, sulle loro necessità e su quello che pensano riguardo a ciò che accade in azienda. E’ importante implementare i metodi di gestione e le politiche del personale basandosi su dati misurabili anzichè su semplici “voci di corridoio”.

5) L’innovazione non è immediata. I prodotti migliori costruiscono la propria innovazione e la propria posizione sul mercato impegnandosi a perseguire l’innovazione nel tempo, con costanza, attenzione e tenacia. Allo stesso modo, ad oggi un buon leader deve impegnarsi per costruire pazientemente un rapporto continuativo di fiducia ed autenticità basato sulla comunicazione e la collaborazione con il personale: Nishar è convinto che, anche se la costruzione di questo tipo di relazioni richiede tempi più lunghi, si tratta di momenti ben spesi.

6) Essere veloci, flessibili e pronti ad adattarsi. Nishar fornisce alcuni esempi di come alcuni tra i prodotti di maggior successo in ambito tecnologico siano nati per determinate esigenze, e siano poi arrivati al successo globale attraverso modifiche ed adattamenti successivi applicati al momento giusto: PayPal, ad esempio, nace come prodotto per lo scambio di denaro tra due Palm Pilot. Riguardo al prodotto, quindi, è fondamentale essere molto aperti al momento del lancio sul mercato, in modo da poter recepire i feedback dei clienti ed applicare al prodotto gli eventuali, necessari adattamenti.
Allo stesso modo, un buon leader deve periodicamente “tastare il polso” del proprio team, e capire se è necessario modificare i propri atteggiamenti e le politiche di gestione del personale. Ad esempio, Nishar racconta un episodio recentemente avvenuto a LinkedIn: un alto dirigente ha appreso da un sondaggio tra i dipendenti che questi ultimi avevano poco chiare le modalità con cui viene misurata la loro performance. Sono state prese immediatamente delle misure correttive: nel giro di una settimana dalla ricezione dei dati, si è tenuta una riunione per spiegare in modo chiaro, dettagliato e trasparente il processo di misurazione delle performance. I risultati del team sono ora in crescita.

7) Costruire per scalare. Nel settore della tecnologia, si parla di architetture flessibili, costruire in modo da poter “scalare” e crescere in fretta: ciò dipende soprattutto dall’elevato rischio per le aziende del settore di diventare presto obsolete.
Per costruire un’azienda tecnologica in grado di durare nel tempo, secondo Nishar è fondamentale concentrarsi sula creazione si una cultura aziendale fatta di valori forti e sufficientemente flessibili da far fronte ai cambiamenti, adattandovisi.
Ciò significa, dal punto di vista del personale, assumere persone che siano in grado di concentrarsi sulla costruzione di prodotti di grande successo, sulla mission dell’azienda e sulla propria carriera.

La conclusione di Nishar è che le aziende, che siano già affermate o ancora in fase di startup, dovrebbero investire nelle capacità di leadership dei manager del personale per poter creare e sostenere una cultura dell’innovazione nell’ambito della quale i membri del team siano incoraggiati a prendere le migliori decisioni, ad assumersi rischi intelligenti e ad eseguire una strategia di business vincente.

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Napoli, 17/09/2013

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