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Tag: cultura aziendale

Consigli per startup: i 9 passi fondamentali per il successo di una nuova impresa

Laura Dornbush (AHA Strategic Partners), specializzata in Business and Personal Coaching, ha pubblicato attraverso LinkedIn un interessante contributo sul tema delle startup in cui elenca 9 passaggi critici da tenere in attenta considerazione per lanciare un’attività imprenditoriale di successo. Si tratta di un vero e proprio vademecum che i founder dovrebbero cercare di implementare passo dopo passo: vediamo più nel dettaglio i singoli step che lo compongono.

1) Smettere di mirare alla perfezione

La perfezione è soltanto un mito, non è la realtà: attendere che tutto sia perfetto serve solo a rallentare il momento della partenza. In più, bisogna sempre ricordare che “L’ottimo è nemico del bene“, vero più che mai anche quando si parla di startup e impresa.

2) Pianificare il successo

Per raggiungere il successo, in generale e a maggior ragione quando si tratta di startup, occorre prendersi tutto il tempo necessario per l’attività di pianificazione. i piani sono indispensabili per comprendere meglio il percorso da fare.
L’autrice cita in questo caso Benjamin Franklin: “Failing to plan is planning to fail“: quindi, non è possibile raggiungere la perfezione, ma è possibile e indispensabile costruire un piano solido per raggiungere il successo.

3) Fare le proprie ricerche

La ricerca è un aspetto imprescindibile per aspiranti imprenditori: amare ciò che si fa non basta, se non si conosce al meglio il settore, il mercato, tutto ciò che concerne il proprio business. La ricerca è un fattore chiave per capire se la strada che si sta scegliendo di percorrere con la propria startup è quella giusta.

Quindi, quando si sviluppa il business plan, è importante effettuare un’accurata attività di ricerca sul mercato di riferimento, sulla concorrenza, su prodotti e servizi complementari, etc. Infine, riguardo alla ricerca, non bisogna mai trascurare l’attività di documentazione dei risultati: si tratta infatti di dati e informazioni indispensabili sia per l’attuale pianificazione che per le future ricerche di cui la startup avrà bisogno nel corso degli anni.

4) Identificare i “core values”

Si tratta dei valori fondamentali della cultura aziendale, che rappresentano il cuore di qualsiasi attività e, in particolare, di una startup. Saranno indispensabili per affrontare eventuali crisi e periodi di stallo, per avvicinarsi ai clienti e costruire relazioni con loro, per scegliere le attività su cui concentrare il business.

In questo ambito Laura Dornbush consiglia ai founder di tenere sempre a mente che “si tratta di una maratona, non di uno sprint“: occorre lavorare in maniera continuativa per far sì che i clienti conoscano i valori dell’azienda e accrescano la loro fiducia, con la consapevolezza che i risultati arriveranno con il tempo.

5) Definire al meglio il target

La maggior parte delle startup sono convinte che il target di riferimento sia composto semplicemente da chi ha i soldi per comprare il loro prodotto/servizio: purtroppo, questo tipo di ragionamento porta a spendere male le risorse, attirando fasce errate di clientela e finendo per erodere i profitti.

L’autrice consiglia invece di prendere il tempo necessario per definire il target di mercato: partendo da aspetti demografici, occorre restringere sempre più il campo e identificare un target di clienti più possibile specifico. Si tratta infatti del modo migliore per assicurarsi di soddisfare al meglio i bisogni.

6) Trovare finanziamenti

Il sostegno finanziario, naturalmente, è indispensabile per una startup: spesso il rischio è quello di partire con una grande idea e un grande progetto, ma di arrivare a fine percorso senza i capitali necessari per il “salto” dalla fase di startup a quella di impresa consolidata.

Il primo passo che Laura Dornbush consiglia di fare è quello di impostare una rete di sostegno finanziario partendo da amici, famiglia, parenti e poi accedere alla banca. L’obiettivo deve essere quello di assicurarsi un flusso di cassa costante per svolgere le attività quotidiane, più un piccolo budget per eventuali spese impreviste.
Con il passare del tempo, la startup potrà poi avere accesso ad eventuali finanziamenti o prestiti.

7) Affidarsi all’outsourcing quando è possibile

Esternalizzare le attività è un passo indispensabile per assicurare il successo del business: una startup non può pensare di fare tutto da sola, anche perché alcune attività potrebbero togliere tempo prezioso per il core business.

Le aree che una startup dovrebbe esternalizzare sono, secondo l’autrice, soprattutto quelle relative agli aspetti contabili e amministrativi.

8) Assumere le persone migliori

La startup è fatta soprattutto delle persone che la compongono: ecco perché è importante assumere le persone migliori che ci si può permettere. Occorre quindi uscire, parlare con le persone, capire cosa sanno fare e come possono dare un contributo al progetto.

Inoltre, è importante guardare in maniera obiettiva le competenze dei componenti del team e assicurarsi di assumere persone che possono completarlo.

9) Creare una dashboard finanziaria

Molte aziende perdono soldi perché non hanno stabilito fin dall’inizio il proprio schema di riferimento per tenere sotto controllo gli aspetti finanziari del business: occorre invece creare la propria dashboard e aggiornarla in maniera precisa e puntuale nel tempo.

Secondo l’autrice, l’ideale sarebbe dedicare almeno 15 minuti all’aggiornamento settimanale della dashboard finanziaria della startup, per tenere sotto controllo gli aspetti fondamentali del business.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/pulse/9-critical-startup-steps-launch-your-dream-business-laura-dornbusch

Napoli, 22/12/2014

Consigli per startup – “Continuous Learning”: come costruire una cultura aziendale basata sull’apprendimento

Aaron Skonnard è il CEO di Pluralsight, startup che ha co-fondato nel 2004 e che è attualmente una delle più grandi biblioteche on-line al mondo di video tutorial: di recente, il portale Inc ha pubblicato un suo articolo sul tema della cultura aziendale e, in particolare, su come quest’ultima possa essere implementata all’interno di una startup in maniera tale da creare vantaggio competitivo per l’azienda.

Nello specifico, la cultura aziendale può rappresentare un grande fattore di vantaggio competitivo se è basata sull’apprendimento: la capacità di imparare più velocemente rispetto alla concorrenza può diventare addirittura, secondo il Dr. Arie de Geus (capo della pianificazione strategica per Royal Dutch/Shell Oil), “l’unico vantaggio competitivo sostenibile”.

Per imparare in fretta, secondo Skonnar, bisogna affidarsi al lean thinking e alla mentalità propria dell’approccio Lean Startup: proporre il proprio progetto all’esterno e per capire meglio le esigenze dei clienti e creare valore nella maniera più vicina possibile a questi ultimi.

La metodologia più utile a questo scopo è definita “continuous learning”, apprendimento continuo: deve essere alla base della cultura aziendale e deve permeare ogni aspetto del business.
Secondo Skonnar esistono cinque modi per incoraggiare una cultura aziendale basata sull’apprendimento:

1) Fare dell’apprendimento il nucleo centrale del DNA dell’azienda

I valori fondamentali della cultura aziendale sono lo specchio dei valori e delle caratteristiche delle persone che compongono l’organizzazione: ecco perché un buon modo per costruire una cultura aziendale fondata sull’apprendimento è assumere persone che siano appassionate e abbiano voglia di imparare.

2) Destinare un budget specifico all’apprendimento

Dare priorità all’apprendimento è il punto di partenza, ma il secondo passo fondamentale per costruire la cultura aziendale basata sull’apprendimento è definire il budget da destinare alla formazione specifica che consentirà al team e ai dipendenti di seguire l’approccio di continuous learning.

3) Fornire opportunità di apprendimento e formazione in-house

Non sempre è necessario l’investimento di risorse finanziarie per acquistare la formazione all’esterno: ci sono alcuni passaggi che l’azienda può implementare autonomamente e in maniera gratuita all’interno dell’organizzazione, per ispirare una cultura aziendale fondata sull’apprendimento.
Ad esempio, i job swaps rappresentano un’opportunità unica per aumentare le competenze e facilitare la comprensione e l’interscambio tra i soggetti coinvolti. Si tratta di “scambiare” per un periodo limitato di tempo le posizioni tra i dipendenti per provare a fare uno il lavoro dell’altro. Questa pratica è utile per tutti i soggetti coinvolti e consente di ottenere ottimi risultati in termini di apprendimento quando avviene tra due funzioni che lavorano a stretto contatto (ad esempio il team di vendita e quello di marketing), per comprendere meglio i processi e le responsabilità di ciascun ruolo e trovare una migliore modalità di collaborazione in futuro.

4) Dimostrare la propria passione per l’apprendimento

Il gruppo dirigente dovrebbe essere il primo a dare il buon esempio, riuscendo a partecipare in prima persona alle opportunità di apprendimento offerte dall’azienda inviando così un messaggio positivo sull’importanza del continuous learning e della crescita professionale.
I team leader e i dirigenti dovrebbero essere quindi i primi ad incarnare i valori di una cultura aziendale fondata sull’apprendimento.

5) Valorizzare gli insegnamenti appresi dal fallimento

Il fallimento è sicuramente una delle migliori fonti di apprendimento: per imparare, bisogna prima fallire. Per questo motivo, una cultura aziendale basata sull’apprendimento incoraggia la sperimentazione, il rapido recupero dopo un errore, la creatività e l’inventiva: tutto ciò avviene in base ad un approccio lean e agile, fondamentali per una startup che ha bisogno di testare i prototipi muovendosi rapidamente sul mercato.

Per leggere il post originale di Aaron Skonnard: http://www.inc.com/aaron-skonnard/the-most-important-culture-change-you-can-make.html

Napoli, 17/12/2014

Consigli alle startup: come implementare un’efficace strategia di PR fin dalle prime fasi di attività

Shana Starr è Managing Partner presso la LFPR, società di comunicazione globale che si occupa di consulenza in materia di public relations nel settore sanitario, tecnologico e finanziario. Di recente, Entrepreneur ha pubblicato un suo articolo dedicato al tema delle public relations per le startup, nel quale l’autrice offre alcuni consigli ai founder per gestire al meglio questa delicata attività del business.

Le public relations sono infatti un’attività centrale per qualsiasi azienda, ma diventano a maggior ragione di fondamentale importanza in una startup che, all’inizio del suo percorso, deve impegnarsi a fondo per far conoscere il brand, ottenere l’attenzione dei media e guadagnare punti in termini di riconoscibilità e diffusione.

Esistono però delle strategie utili che una startup può adoperare nelle public relations, che Shana Starr elenca nel modo seguente:

1) Be Ready (State pronti)

Il primo passo è essere pronti: se il prodotto non è ancora nella sua versione migliore, non sarà possibile ricevere buone recensioni e difficilmente la stampa parlerà bene di voi. Non c’è niente di peggio, secondo l’autrice, che una cattiva pubblicità da parte dei media: occorre quindi assicurarsi di essere davvero pronti prima di implementare una strategia di public relations.

2) Stabilite la vostra identità

Prima di dire al mondo chi sei, occorre assicurarsi di saper rispondere a questa domanda. Per stabilire l’identità della propria startup, occorre porsi alcune domande: Quali sono i vostri valori? In cosa consiste esattamente la vostra cultura aziendale? Cosa vi differenzia dai concorrenti? State facendo qualcosa che nessun altro ancora fa? Cosa vi rende unici?
Le risposte a queste domande forniscono la precisa identità di una startup: se non siete sicuri delle risposte, è possibile chiedere agli altri come vi vedono. Anzi, può essere molto utile porre queste domande a più persone e prendere nota delle risposte. Se ci sono troppe risposte diverse, vuol dire che la startup ha qualche problema: bisogna risolvere il problema di identità prima di passare allo step successivo, ossia prima di poter raccontare la vostra storia.

3) Condividete la vostra storia

Imparare a comunicare al meglio la storia della propria startup è parte integrante dell’attività di public relations. Dopo aver stabilito la propria identità, è necessario iniziare a lavorare sulla storia, sul racconto della propria startup. Avere una storia da condividere consente alla startup di distinguersi agli occhi dei media, di potenziali investitori e del target di riferimento: diventa quindi fondamentale raccontare chi siete e come avete iniziato.
Lo storytelling consente non soltanto di arrivare più facilmente ai potenziali clienti, ma renderà molto più difficile che le persone si dimentichino di voi.
La storia della startup andrà diffusa sui social, nelle newsletter, durante le interviste, in tutte le opportunità che i founder avranno di parlare in pubblico.

4) Assicuratevi di che il CEO abbia visibilità

Il CEO o il founder di una startup è il portavoce dell’azienda, e svolge pertanto un ruolo fondamentale nel plasmare l’immagine della società, del brand, della cultura. Per questo motivo, lui (o lei) devono essere accessibili, visibili al pubblico: ciò si traduce in una presenza attiva sui social, un rapporto positivo con i media e la capacità di condividere al meglio la storia della startup. La visibilità del CEO consente di accrescere la credibilità e la leadership nel settore, e aiuta anche in termini di networking, rendendo più facile avvicinare le persone giuste per espandere il business.

5) Non sottovalutate l’importanza dei social media

Posizionare il brand in modo che sia al di sopra dei concorrenti è un lavoro impegnativo, lungo e che comprende molte attività differenti. Tra queste, non bisogna mai sottovalutare l’importanza di una strategia social, per rappresentare al meglio il brand, la cultura e i valori della vostra startup.
Secondo Shana Starr la strategia social è fondamentale fin dalle primissime fasi di attività dell’azienda: implementarla in fase early stage significa costruire la propria identità e credibilità nel settore di riferimento, avere la possibilità di raccontare la propria storia e identificare il CEO come opinion leader.
Bisogna quindi dedicare il tempo necessario ai social, impegnarsi direttamente nelle relazioni con fans e followers, rispondere alle domande, condividere informazioni e coinvolgere la community nelle conversazioni.

6) Assumete qualcuno se avete bisogno di aiuto

Nelle fasi iniziali di startup può essere difficile attuare delle forti strategie di public relations: il consiglio dell’autrice è quello di assumere, se necessario, un professionista del settore. La persona scelta per ricoprire il ruolo deve essere entusiasta del progetto, del prodotto o servizio offerto, della vision aziendale: in questo modo, sarà in grado di comunicare in maniera davvero efficace la startup all’esterno. Un professionista del settore PR, quindi, sarà in grado di mettere in atto in maniera ottimale tutti gli step elencati, assicurando una strategia di PR che sia veramente utile alla startup.

Per leggere il post originale di Shana Starr: http://www.entrepreneur.com/article/235339

Napoli, 24/07/2014

Le strategie utili per startup in fase di crescita: Sumo Logic, una storia di successo dalla Silicon Valley

Sumo Logic è una società di data analytics che ha avuto una crescita tanto rapida quanto esponenziale: cresce anno dopo anno del 500% e si è assicurata un investimento da 30 milioni di dollari dal VC Sequoia Capital nel maggio 2014.

Peter Cohan ha intervistato per Inc.com Vance Loiselle, CEO della startup, cercando di capire quali sono i punti-chiave della strategia di Sumo Logic che hanno permesso all’azienda di crescere e avere un successo così grande in così poco tempo. Secondo Vance Loiselle, sono essenzialmente quattro le strategie utili per una “company’s massive growth”:

1) Assumere grandi talenti

Si parla spesso dell’importanza di assumere nel team di una startup i migliori talenti in circolazione: la scelta di Sumo Logic si concentra in particolare sui migliori ingegneri e addetti alle vendite.

Per assicurarsi di assumere un grande talento occorre stabilire dei requisiti con degli standard elevati: nel caso di Sumo Logic, gli ingegneri devono provenire dai più importanti corsi universitari del Paese (ad es. Stanford e Columbia) oppure da grandi aziende (Sumo Logic ha sede in Silicon Valley ed è riuscita ad assumere personale di Google o Facebook).
Per riuscire a convincere chi lavora in grandi aziende a lasciare il proprio posto per collaborare con una startup, secondo Loiselle, bisogna far leva sul fatto che presso la startup avrebbero la possibilità di fare davvero la differenze, in una società ad alto potenziale di crescita.

Per gli addetti alle vendite, invece, il discorso è differente: i venditori devono essere altamente competitivi e migliorare sempre di più i propri risultati, incrementandoli volta per volta del 100 o anche del 150%. Loiselle li definisce veri e propri atleti, con ottime referenze e in grado di approcciarsi creativamente ai problemi che gli vengono sottoposti durante il colloquio.

2) Mantenere il focus

Una startup, soprattutto nelle sue primissime fasi di vita, deve affrontare un problema di liquidità limitata ma ha dalla sua parte quello che nell’articolo viene visto come un enorme vantaggio: l’ambizione. Ecco perchè il consiglio è quello di concentrare più possibile il focus, indirizzando la liquidità disponibile per soddisfare le ambizioni.

Sumo Logic, ad esempio, concentra il proprio focus sui due aspetti che ritiene più importanti per i clienti: mantenere in funzione i siti e assicurare la protezione dei dati. Il team sa che sono questi i due aspetti su cui focalizzarsi, e in questo modo è più facile concentrarsi su una strategia efficace e dare indicazioni precise agli addetti alle vendite.

3) Investire sulla cultura aziendale

Quando una società, dopo la fase di startup, inizia a scalare c’è il rischio che perda la cultura che l’ha aiutata a raggiungere il successo. Man mano che il team si espande, i nuovi arrivati non sono immersi nella cultura aziendale e il founder dovrebbe investire il proprio tempo per comunicare la cultura della startup a tutti i nuovi assunti membri del team.

Nell’esperienza di Sumo Logic, ad esempio, il team è cresciuto da 20, a 40 e infine a 70 membri: la stratificazione dell’organizzazione aziendale mette però a rischio la diffusione della cultura ai vari livelli. Per ovviare a questo problema, alla Sumo Logic organizzano appositi eventi formativi fuori sede, fissano regolari riunioni e celebrano i risultati positivi almeno ogni due settimane.

4) Costruire processi formali

Quando l’azienda cresce, è assolutamente necessario migliorare la struttura e i processi. Occorre impegnarsi per aggiungere elementi che accrescano entrambi gli aspetti, come ad esempio assumendo degli esperti in alcuni ruoli-chiave (risorse umane, marketing, finanza, vendite). In alcuni casi però, fa notare Loiselle, attendere prima di assumere queste figure professionali può aiutare la startup a risparmiare in termini di capitali: in questo caso è consigliabile servirsi di servizi e sistemi in outsourcing (ad esempio per le paghe o per le previsioni di vendita), permettendo così di continuare a concentrarsi su altri aspetti strategici maggiormente rilevanti in fase iniziale.

Il post originale è disponibile qui: http://www.inc.com/peter-cohan/4-steps-that-pave-the-way-to-massive-growth.html

Napoli, 02/07/2014

Consigli alle startup: come costruire il percorso di crescita fin dalla fase early stage

Sheena Tahilramani è co-founder di 7 Second Strategies, società specializzata in public relations con sede a Pasadena: ha recentemente pubblicato un post su Entrepreuner, incentrato sul tema della crescita esponenziale di una startup e su alcuni aspetti che possono fare la differenza tra scalare il business e far fallire l’intero progetto imprenditoriale.

In particolare per un imprenditore che lavora da solo o a capo di una piccola società con un team composto da meno di 10 persone, il periodo iniziale di una startup può significare lunghe ore di lavoro e la tendenza a farsi sopraffare dalle attività che la startup richiede in questa fase early stage, perdendo di vista alcuni aspetti importanti che, se trascurati, comporteranno problemi al futuro sviluppo della startup.

Spesso, infatti, il founder di una startup trascura un’attività che è invece fondamentale per gettare le basi di una startup in grado di affrontare il suo percorso di crescita e di sviluppo: la creazione di una solida cultura aziendale e un approccio globale e fondato sulla pianificazione a lungo termine. Secondo Sheena Tahilramani è necessario impostare il percorso seguendo tre fasi fondamentali:

1) Impostare la mission e la vision, conoscendo la differenza tra i due concetti.

Anche se mission e vision possono sembrare in apparenza due concetti simili, questi due aspetti delineano le basi dell’azienda e del brand in modi differenti. La vision rappresenta “una forza globale aspirazionale”, le basi che spingono avanti nel tempo l’azienda; la mission si addentra invece nello specifico di ciò che l’azienda fa, in che modo e perché.

Anche se può sembrare relativamente poco importante costruire questi due concetti agli inizi di una startup, l’immagine del brand che i consumatori si costruiscono in base alla vision e alla mission che l’azienda dichiara possono rappresentare in seguito dei driver di crescita fondamentali.

Per costruire efficacemente la mission e la vision, occorre domandarsi: Perchè sto creando la mia azienda e dove voglio che sia tra 10 anni?

2) Sviluppare un piano di crescita globale.

L’autrice parte in questo caso da un presupposto ben preciso: circa la metà delle nuove imprese negli USA sopravvive per almeno cinque anni, e un terso sopravvive per almeno dieci anni. Ecco che un piano di crescita diventa fondamentale per garantire un business sostenibile.

Se il fatturato annuo della società non cresce in maniera almeno pari (o superiore) al tasso di inflazione, significa che l’azienda si sta muovendo all’indietro e che i concorrenti stanno avendo la meglio. Un piano di crescita efficace consente di evitare che l’azienda rimanga indietro e assicura un cammino pari o più veloce di quello della concorrenza.

Naturalmente bisogna sempre avere ben presente la natura mutevole del mercato, soprattutto in una situazione economica come quella attuale: ma anche qui, disporre di un piano di crescita secondo Sheena Tahilramani non è mai inutile: meglio avere un bersaglio mobile, che non avere alcun bersaglio. Anche se il piano avrà bisogno di continui aggiustamenti e modifiche, bisogna comunque stabilire le milestones per il percorso di crescita, in modo tale da avere una base solida quando si dovranno affrontare grandi decisioni per il business.

3) Assumere un “chief growth officer” può essere di grande aiuto.

Spesso l’assunzione di un dirigente che si occupi di gestire la crescita può essere un passo difficile da fare per una startup: ma è importante tenere l’idea in considerazione e rendersi conto che assumere un “chief growth officer” sarebbe un ottimo investimento.
Una startup deve vedere nella crescita il suo grande obiettivo, ed assumere qualcuno che si occupi di questo aspetto può fornire un’indispensabile guida.

Si tratta di una consapevolezza cui stanno giungendo molti CEO di aziende e startup oltreoceano: l’autrice cita infatti l’esempio di The Hershey Company, che dopo aver assunto un “chief growth officer” ha visto aumentare le proprie vendite annuali progressivamente, fino a raggiungere una crescita delle revenue pari al 50%.

In conclusione, una cultura ben definita, un solido piano di crescita e l’assunzione di un “chief growth officer” alla guida la strategia forniscono al CEO tutti gli strumenti necessari per scalare in modo più rapido ed efficiente: sicuramente lavorare sulla propria attività è la priorità per un CEO, in particolare se segue un approccio lean. Ma allo stesso tempo, imparare a fare un passo indietro giorno per giorno concentrandosi su questi aspetti critici assicura alla startup una crescita misurabile ed efficace.

Per leggere il post originale: http://www.entrepreneur.com/article/234411

Napoli, 06/06/2014

Percorsi di innovazione in azienda: i pro e i contro degli approcci top-down e bottom-up

Vishal Kumar è un imprenditore esperto in tema di innovazione, con focus particolare sul tema Web e Big Data Analytics, Sviluppo Software, Social Media Strategy e Lean Innovations. Attualmente è founder di Cognizeus, società specializzata nell’analisi dei Big Data che offre sistemi di gestione dei dati per la crescita sostenibile delle aziende.

Kumar ha pubblicato un suo recente articolo sulle differenze tra percorsi di innovazione bottom-up e top-down: in un percorso di innovazione bottom-up, le idee e gli spunti per l’innovazione in azienda provengono “dal basso”, ossia da clienti e dipendenti. Nel percorso di innovazione top-down, viceversa, gli spunti provengono dalla leadership aziendale.

Secondo Kumar, ciascuno dei due percorsi ha pregi e difetti, ma l’approccio bottom-up è più efficace per l’innovazione aziendale: per raggiungere la sua tesi, Kumar ha raccolto dati in merito ad entrambi gli approcci, fino a giungere alla conclusione che i benefici di una strategia di innovazione bottom-up superano nella maggior parte dei casi quelli di una strategia di innovazione top-down.

Nel suo post, infatti, Kumar elenca quelli che sono, a suo parere, i benefici di una strategia di innovazione che segue un percorso bottom-up:

1) Data sets you free: i dati rendono liberi.

Il punto di partenza di Kumar per spiegare quest’affermazione risiede in quello che egli definisce “l’incubo più spaventoso per qualsiasi business”: una decisione aziendale errata.
Qualsiasi decisione aziendale porta con sè dei rischi non sempre facilmente misurabili: ma basarsi sui dati per prendere le decisioni consente di diminuire sensibilmente il rischio, consentendo di prendere decisioni più “calcolate” e di conseguenza più sostenibili in termini di rischio. Una strategia bottom-up si caratterizza per essere guidata da un processo decisionale “data driven”, basato su dati misurabili, con la conseguenza di ottenere un’innovazione meno rischiosa e più sostenibile.

2) L’innovazione basata sui feedback dei clienti aiuta a plasmare le caratteristiche “core” del business e ad accrescere la fiducia della clientela.

Secondo Kumar, i clienti sono i più grandi appassionati di qualsiasi prodotto. Sono loro che investono tempo e denaro per integrare un prodotto nella propria vita ed è per questo che nessuno, più dei clienti, è adatto a indicare i cambiamenti, i miglioramenti e le innovazioni necessarie ad un prodotto.
Per implementare un processo di innovazione bottom-up basato sui feedback della clientela occorre stare il più vicino possibile ai clienti, prendere in attenta considerazione i loro pareri e basare le decisioni di innovazione su questi.

3) L’innovazione è solo un passo avanti, ma un posizionamento customer centric è il vero successo.

Per ottenere tutti i vantaggi di un processo di innovazione bottom-up, è necessario cambiare l’intera configurazione della cultura aziendale impostandola in modo che sia “customer centric”, centrata sul cliente. Ciò significa, secondo Kumar, che l’azienda deve imparare ad ascoltare attentamente i clienti e utilizzare i dati ottenuti come guida per una gestione efficace ed ottimale del business. Il risultato sarà, assieme ad un processo di innovazione sostenibile e vincente, che la clientela sarà sempre più soddisfatta.

4) La democrazia porta sempre avanti le idee migliori.

Secondo Kumar, quando si decide di impostare un processo di innovazione aziendale bottom-up, entra in gioco la democrazia come strategia vincente per filtrare le migliori idee su cui basare le decisioni innovative. Bisogna quindi ascoltare tutti i pareri e tenere in attenta considerazione quelli “più gettonati”.

5) Far passare le idee “top-down” attraverso il processo bottom-up.

Se la leadership aziendale ha una grande idea innovativa, o un’intuizione che sembra poter avere successo sul mercato, è possibile farla comunque passare attraverso un processo bottom-up proponendola a clienti e dipendenti per ottenere i loro feedback. In questo modo sarà possibile raccogliere dei dati utili per prendere le decisioni più efficaci e per testare le probabilità di successo dell’intuizione. Inoltre, se ci sono dei punti deboli da modificare, un processo di valutazione bottom-up di un’intuizione della leadership aziendale consente di metterli a fuoco e rimediare.

In conclusione, Kumar afferma che le strategie di innovazione dovrebbero partire da un percorso bottom-up abilmente affiancato da decisioni top-down: in questo modo, l’azienda è in grado di prendere il meglio da ciascuno dei due approcci prendendo le idee innovative “dal basso” e filtrandole/sviluppandole basandosi sui dati e sui feedback di clienti e dipendenti.

Per leggere il post originale: https://www.linkedin.com/today/post/article/20140422124336-1853953-why-bottom-up-innovation-trumps-top-down-innovation?goback=.mpd2_*1_*1_*1_*1_*1_*1_20140422124336*51853953*5why*5bottom*5up*5innovation*5trumps*5top*5down*5innovation&trk=prof-post

Napoli, 22/04/2014

Storie di startup di successo: il co-founder di 24Floors racconta il processo di assunzione e l’importanza di ammettere di non avere tutte le risposte

In un post pubblicato recentemente su The Next Web, Jason Freedman, co-founder di 42Floors (startup americana che offre un portale on-line specializzato nell’affitto di office space), ha raccontato ai lettori la sua esperienza vissuta con i colloqui e l’assunzione di Kiran Diwela, esperto nelle attività di data supply chain.

L’esperienza di Freedman è interessante per le startup, in quanto offre degli utili spunti di riflessione su come gestire i rapporti con i potenziali collaboratori e dimostra come, in alcuni casi, ammettere di non avere tutte le risposte a disposizione può trasformarsi in un punto a favore per il founder di una startup.

Come accennato, Kiran Diwela è un esperto in materia di data supply chain: si tratta di una figura-chiave per la maggioranza delle startup, e in particolare Diwela aveva ottime competenze in tema di comunicazione e management. Queste caratteristiche lo rendono un candidato perfetto per il team di 42Floors, che sposa alla perfezione la cultura aziendale della startup.

Freedman racconta che il processo di assunzione di Diwela è stato molto difficile: aveva diverse opzioni, e sapeva che 42Floors era molto interessata a farlo entrare nel team. Ecco perché Freedman ha deciso di mettersi a sua completa disposizione, rispondendo a tutte le domande e i dubbi che Diwela aveva da porre.

Diwela voleva capire se le sue competenze erano effettivamente adatte al settore immobiliare, per lui completamente nuovo. Inoltre, aveva bisogno di sapere se stava entrando a far parte del team di un’azienda che sarebbe diventata davvero grande.

Durante i vari incontri tra Freedman e Diwela, il co-founder di 24Floors si è sentito come se stesse rivivendo di nuovo il processo di due diligence vissuto nel periodo di fundraising: ha mostrato a Diwela tutti i piani della startup, gli ha parlato degli obiettivi a breve, medio e lungo termine e gli ha spiegato nel dettaglio il piano strategico.

Ma il momento fondamentale che Freedman ricorda è quando Diwela gli ha chiesto quali fossero i piani della startup per mantenere i dati aggiornati quando il business avrebbe iniziato a scalare: si tratta di un aspetto di importanza cruciale per un business come quello di 24Floors. Se non si riesce a mantenere l’aggiornamento dei dati, infatti, i clienti si ritrovano ad avere la peggiore user experience possibile: può succedere di rispondere ad inserzioni non più esistenti, danneggiando enormemente la reputazione dell’azienda.

Un costante e puntuale aggiornamento dei dati, invece, garantisce alla startup la reputazione di fonte di dati attendibile per i clienti: nella fase iniziale, 24Floors riusciva ad acquisire e aggiornare i dati manualmente, ma questo non sarebbe stato possibile nel momento in cui l’azienda avrebbe iniziato a crescere e a scalare.

Il compito di Diwela sarebbe stato proprio quello: trovare il sistema per mantenere i dati costantemente aggiornati. I founders avevano riflettutto sulle possibili strategie da adottare, ma la realtà era che non avevano idea di come affrontare la questione.
Fu proprio quella la risposta che Freedman diede a Diwela: “Non lo so”.

E, con grande sorpresa di Freedman, quella fu la risposta migliore: Diwela, infatti, gli rispose immediatamente che era esattamente la cosa che voleva sentirsi dire per eliminare i suoi dubbi sull’accettare la loro offerta.
Dire la verità, ammettere di non avere la risposta, ha reso credibile il discorso di Freedman agli occhi di Diwela.

L’autore del post racconta che questo molto spesso non accade: i founders delle startup difficilmente ammettono di non avere una risposta, cercano di mostrarsi sempre molto fiduciosi sul prodotto, sul team, sulle strategie, sui futuri andamenti del business e del mercato.
Questo atteggiamento, però, può far sembrare poco credibili e non consente di imparare e, magari, venire a conoscenza proprio della risposta che non si ha.

In conclusione, Freedman consiglia di ammettere semplicemente la verità: è l’unico modo per trasformare un “non lo so” in quello che lui definisce “un compito a casa”.

 

Il post originale è disponibile qui: http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/03/09/dont-know-admitting-dont-answers-perfectly-okay/#!zwNnD

Napoli, 13/03/2014

I falsi miti per le startup in tema di crescita e scalabilità

La scalabilità è uno degli aspetti che caratterizzano una startup, in particolare una startup tecnologica: tutti i business plan di un’azienda di questo tipo, prima o poi, devono prevedere una strategia per scalare a livello globale. Scalare in maniera errata, però, può essere il modo più facile e veloce per portare una startup al fallimento: di questo tema hanno recentemente parlato Robert Sutton e Huggy Rao, con il loro “Scaling Up Excellence”.

Sutton e Rao sono tutor esperti di startup tecnologiche a Stanford, e nel loro lavoro hanno studiato i casi di maggior successo di startup che hanno scalato il mercato globale..
In un pubblicato da “Startup Smart” con la firma di Rose Powell, sono raccolti alcuni spunti fondamentali per capire il processo di scalabilità più adatto ad una startup tecnologica, partendo dai cinque falsi miti più frequenti sull’argomento.

1) Scalare è un processo di rapida crescita basato su decisioni rapide

Guardando a casi di successo globale come Twitter, Google e Facebook sembra naturale pensare che tutte le decisioni e i momenti fondamentali per l’implementazione del processo di crescita siano state prese in tempi brevi. In realtà, Sutton afferma che le decisioni fondamentali per il processo di scalabilità delle aziende di maggior successo sono state prese con calma, prendendosi il tempo giusto per riflettere.

Un esempio chiave di quanto sia importante concentrarsi sui risultati anziché sui tempi di execution è il processo di assunzione del personale (tema che abbiamo affrontato di recente in questo post del nostro blog): Sutton spiega questo punto prendendo ad esempio Google, che fin dall’inizio ha sempre trattato con grande attenzione il processo di selezione del personale, dimostrandosi molto esigente. Le persone assunte da Google sono molto abili tecnicamente e dotate di grandi capacità di leadership per far sì che il personale potesse crescere insieme alla società.

Sutton specifica che, pur mantenendo un atteggiamento esigente e rigoroso, i founders di una startup devono occuparsi delle selezioni del personale senza mostrare arroganza, né la convinzione che il loro business scalerà a livelli globali.

2) Il conflitto uccide la società

Quando una startup inizia a crescere, diventa inevitabile affrontare alcuni argomenti nel team, come ad esempio gli aspetti del business su cui focalizzarsi: Sutton è convinto che imparare a discutere in maniera costruttiva all’interno del team, anche di fronte ad eventuali divergenze, è di vitale importanza per la crescita di una startup.

Fondamentale da questo punto di vista la chiarezza, il rispetto e la condivisione da parte di tutti i membri del team degli obiettivi a medio termine della startup. Inoltre, è importante secondo Sutton seguire l’esempio di FIrefox: quando il CEO John Lily si è reso conto che i suoi dipendenti iniziavano a temerlo, ha deciso di affrontare regolarmente gli argomenti riguardanti le decisioni da prendere per la crescita del business assieme agli altri membri del team, dando a ciascuno la possibilità di esprimere il proprio parere.

3) Per scalare occorre aumentare il numero di membri del team più velocemente possibile

Secondo Sutton, un’altro falso mito pericoloso per una startup in fase di crescita è la convinzione che, quando si tratta del team, “più grande è, meglio è”: l’idea che per scalare sia fondamentale far crescere il numero di componenti del team è pericolosa per una startup. Selezionare il personale in fretta aumenta il rischio di scegliere le persone sbagliate.

Sutton aggiunge che, spesso, l’idea di aumentare il numero di dipendenti viene dalla pressione degli investitori: ciò accade perché hanno fretta di vedere fruttare il proprio capitale.
Ma una startup non ha bisogno di assumere personale, specialmente quando sta ancora sviluppando il prodotto/servizio che dovrà poi lanciare sul mercato. La scelta migliore per una startup è mantenere “lean” il business e la squadra, almeno finché non iniziano le vendite.

4) Dobbiamo restare piccoli, altrimenti la nostra cultura ne soffrirà

Sutton sfata immediatamente questo mito: la crescita rapida e globale non uccide una startup, se questa sa costruire il processo di scala in maniera smart. La chiave per mantenere intatta la cultura aziendale, infatti, è la stessa esaminata al punto precedente: mantenere team poco numerosi.

Ne è un esempio il caso di Amazon, il cui motto è “Non bisogna mai avere un team che non possa essere sfamato con due pizze”: la differenza tra un team di 5 persone e uno di 11, come spiega Sutton, è infatti enorme. Secondo le statistiche, la durata massima dei team numerosi è sette anni: dopo questo periodo, infatti, la comunicazione e i rapporti interpersonali iniziano a scemare.

La tendenza emergente, e più adatta alle startup, è quella di avere piccoli team come la startup australiana 99designs. Al crescere del numero di membri, infatti, la cultura aziendale si perde più facilmente perchè l’efficacia delle comunicazioni diminuisce.

5) La burocrazia e le gerarchie vanno evitate perchè uccidono l’innovazione e la produttività

Sicuramente la flessibilità sul lavoro è un aspetto piacevole per il team di una startup: ma questa può funzionare solo agli inizi. Quando una startup inizia a scalare, ha bisogno di implementare una struttura e definire dei processi, per crescere in maniera efficace sul mercato globale.

Sutton afferma che una startup in crescita ha bisogno di manager, organizzazione gerarchica e processi strutturati: basta poco, infatti, per trasformare la flessibilità in caos e mancanza di disciplina, rendendo il team un organismo fuori controllo. Le startup hanno invece bisogno di dotarsi di una struttura, di una leadership definita e di un processo ordinato a livello strategico per crescere a livelli globali.

Per leggere il post originale, qui il link di riferimento.

Napoli, 12/03/2014

Consigli per startup e imprese: Quali sono gli elementi di una cultura aziendale vincente?

Il blog della Harvard Business Review ha recentemente pubblicato un interessante contributo firmato da Michael C. Mankins, partner di una delle più importanti società di consulenza manageriale a livello globale: Bain & Company, organizzazione con base a San Francisco e sedi dislocate in tutto il mondo.

Il post riguarda il tema della Cultura aziendale, e di quali siano le basi e gli elementi indispensabili per costruire una cultura vincente per un’azienda: secondo Mankins, infatti, la cultura aziendale può rappresentare una fonte duratura di vantaggio competitivo, essendo al tempo stesso il collante che tiene unita l’azienda e la cosa più difficile da replicare per la concorrenza.

Mankins inizia elencando alcuni esempi rappresentantivi in materia:
– Kent Thiry con DaVita (compagnia statunitense leader nel mercato HealthCare), che ha trasformato il business da inseguitore a principale fornitore di servizi per la dialisi a livello globale attraverso la costruzione di una cultura values-focused;

– Alan Mulally con Ford Motor Company, che grazie allo spirito working–together è riuscito a riportare la casa automobilistica ad un livello elevato sul mercato internazionale dopo alcuni anni di continuo calo delle quote di mercato;

– Herb Kelleher di Southwest Airlines, che ha permesso alla compagnia di diventare uno dei migliori vettori del mondo basandosi su una cultura di empowerment dei dipendenti ed una politica di contenimento dei costi;

– Steve Jobs, che ha trasformato la Apple nell’azienda più redditizia del mondo con una cultura stimolante basata sugli slogan “reality is suspended” e “anything is possible”.

Secondo l’autore del post è però fondamentale mettere in chiaro che non sempre la cultura aziendale è fonte di successo: secondo una ricerca effettuata da Bain & Company su un campione di 400 grandi aziende, infatti, meno di uno su quattro dirigenti dichiarano che la cultura sia stata un elemento efficace per le prestazioni di business dell’azienda. Anzi, nella maggioranza dei casi, i dirigenti dichiarano che la cultura della società spessò non è collegata a ciò che effettivamente serve all’azienda per ottenere risultati sul mercato.

A parere di Mankins questa disconnessione nasce dal fatto che spesso le aziende pensano alla cultura aziendale come a un elemento che debba far sentire i dipendenti a proprio agio nel luogo in cui lavorano e non come un modo per aiutare i dipendenti (e di conseguenza la società) ad ottenere un rendimento migliore. In realtà bisogna sempre tenere ben presente il fatto che le culture vincenti non possono basarsi solo sul senso di appartenenza, ma devono essere assolutamente focalizzate sui risultati.

Partendo da questo punto di vista, e dai risultati della ricerca di Bain & Company, Mankins arriva alla conclusione che una cultura aziendale vincente si basa su due elementi connessi tra loro, che si rinforzano a vicenda in un circolo virtuoso.

In primo luogo, tutte le aziende ad alte prestazioni si contraddistinguono per un’identità unica, per una serie di caratteristiche peculiari che la differenziano dalle altre società. Queste caratteristiche conferiscono ai dipendenti un senso di unicità per la sola appartenenza alla società, che si traduce nella passione per ciò che fanno.

L’esempio riportato da Mankins è ancora una volta quello di Southwest Airlines: sotto la guida del già citato Herb Kelleher, la compagnia divenne ben presto nota per il suo senso dell’umorismo, la sua irriverenza e la sua attitudine a concentrarsi sui dipendenti. Questa identità unica e distintiva ha fatto ben presto di Southwest Airlines una compagnia famosa per aver reso il volo un’attività divertente per i passeggeri, ma ha anche aumentato la produttività della forza lavoro. Gli stessi dipendenti si sono adoperati per migliorare le prestazioni e i servizi dell’azienda, lavorando ad esempio alla pulizia degli aerei, riducendo i tempi di attesa, rendendo più efficace il sistema di manutenzione: il risultato è che Southwest Airlines è oggi il vettore low-cost più grande del mondo ed è costantemente in cima alle classifiche delle compagnie aeree più redditizie.

Ma la cultura aziendale non può basarsi esclusivamente su un’identità unica: il secondo elemento di cui parla Mankins è un insieme di attributi di performance che si allineano alla strategia aziendale e rafforzano i comportamenti positivi dei dipendenti. La ricerca di Bain & Company ne ha evidenziati sette:

– Onestà: elevata integrità in tutte le interazioni tra dipendenti, clienti, fornitori e altri soggetti interessati;

– Performance-focused: e attività di sviluppo e di gestione dei talenti sono in sintonia con i drivers della prestazione;

– Responsabili e proprietà: ruoli, responsabilità e autorità sono tesi a rafforzare la proprietà e ciò incide positivamente sul lavoro e dei risultati;

– Collaborazione: è risaputo che le migliori idee nascono dallo scambio e la condivisione di idee tra individui e gruppi, e questa modalità è abitualmente utilizzata in aziende ad elevate prestazioni;

– Flessibilità e adattività: l’azienda è in grado di cambiare rotta quando necessario e adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno;

– Innovatività: i dipendenti si muovono verso modi di pensare nuovi.

– Orientata verso il successo: vi è una forte ambizione e orientamento al successo, sia rispetto alla concorrenza che verso alcuni standard di assoluta eccellenza.

Mankins specifica però che sono poche le aziende in possesso di tutti gli attributi elencati, ma tipicamente le aziende con le migliori performance spiccano in almeno tre o quattro di questi fattori critici per il successo.

Ancora una volta Mankins riprende un esempio tra quelli elencati in apertura: Alan Mulally, CEO della Ford dal 2006, ha concentrato una produzione dispersiva su un solo modello di automobile lavorando con un metodo fondato sulla collaborazione, l’innovazione e il desiderio di tornare ad essere leader di mercato. In soli tre anni, Ford ha ricominciato a crescere in termini di fatturato e di quote di mercato, invertendo la rotta rispetto alla situazione di calo degli anni precedenti.

In conclusione, Mankins afferma che una cultura vincente ha un ruolo fondamentale per le prestazioni aziendali, e che questo tipo di cultura genera risultati migliori non solo nei dipendenti, ma anche per i clienti, i fornitori e gli azionisti.

Per leggere il post originale, il link di riferimento è: http://blogs.hbr.org/2013/12/the-definitive-elements-of-a-winning-culture/

Napoli, 20/12/2013

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