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Come muovere i primi passi dall’idea alla startup? Le lezioni imparate sul campo dal founder di Buffer

Joel Gascoigne è CEO e founder di Buffer, una app che consente di condividere i propri contenuti nel minor tempo possibile sui propri profili social. Nel suo blog ha condiviso alcune delle lezioni e dei suggerimenti più importanti imparati durante la sua esperienza in una startup di successo, che ha raggiunto oltre 850.000 utenti riuscendo a risolvere un’esigenza importante per molte persone e attraverso una crescita veloce ed esponenziale.

Il primo pensiero quando Gascoigne pensa alla sua esperienza è un passo tratto dal saggio di Paul Graham “How To Make Wealth”: “Si può pensare ad una startup come a un modo per comprimere tutta la tua vita lavorativa in pochi anni. Immaginate lo stress di lavorare in un ufficio postale per 50 anni. In una startup è possibile ridurre questo stress a tre o quattro anni”.

Secondo Gascoigne questo pensiero è assolutamente vero, e lo ribadisce affermando che l’esperienza di dar vita ad una startup è a suo parere il modo migliore di condurre una vita lavorativa appagante.

Il suo post prosegue con una lista di sei consigli per aspiranti startuppers:

1. Experiment. Lots.
E’ fondamentale avere un “piano di riserva”: occorre concentrarsi su un progetto a parte oltre a quello della propria startup, anche se ciò significa maggior impegno e meno tempo libero. Lo stesso Gascoigne prima di lavorare a Buffer ha fatto parecchi tentativi di business e si è impegnato su svariati progetti collaterali.
Non sempre paga concentrarsi anima e corpo su un’unica strada: bisogna continuare ad impegnarsi su cose nuove finchè non si riesce a trovare qualcosa che funzioni, che abbia mercato e che piaccia alla gente.

2. Stay Inspired.
La motivazione è fondamentale per un aspirante startupper, ed è indispensabile per riuscire finalmente a concentrarsi e iniziare a lavorare sul serio. Ma è fondamentale riuscire a documentarsi e a farsi ispirare dalle storie di successi e fallimenti degli altri, di coloro che hanno tentato prima di noi, perchè spesso è proprio dalle storie degli altri che è possibile far scattare la scintilla che può aiutare un progetto a decollare.

3. Travel the world and move.
Prendendo spunto da una massima di Mark Twain (Viaggiare è fatale per il pregiudizio, il bigottismo e la ristrettezza mentale), Gascoigne spiega quanto sia stato importante per il suo progetto viaggiare, parlare con le persone e conoscere altre culture: prima di tutto, perchè spostandosi dal proprio ambiente è possibile incontrare persone e luoghi nei quali la nostra idea può avere successo. Ma soprattutto perchè lasciare ciò che si conosce ed entrare nell’incertezza aiuta la mente a diventare più aperta e capace di creare e vedere nuove opportunità.

4. Choose your friends wisely.
Scegliere bene le persone con le quali condividere la propria esperienza ed il proprio progetto è fondamentale: una startup ha bisogno di un team di persone ottimiste, convinte di poter avere successo, consapevoli che a volte si può fallire ma che è importante rialzarsi e riprovare.
Gascoigne spiega che questa convinzione si riflette anche nelle sue politiche di assunzione: la sua tendenza è quella di assumere persone nel proprio team dalle quali si possa imparare qualcosa ogni giorno.

5. Stay laser focused on building something people want.
Occorre sempre restare concentrati e focalizzati su un prodotto che la gente vuole: come afferma Paul Graham, “Quasi sempre, in una startup che fallisce il problema è che i clienti non vogliono quel prodotto“.
Gascoigne sa che spesso, in una startup, ci si può facilmente distrarre dal prodotto e concentrarsi su altri problemi, come la raccolta di capitali o il personale da assumere: ciò che conta davvero, soprattutto agli inizi, è trovare un problema importante da risolvere e lavorare al product/market fit finchè non si inizia a vendere.

6. Be open and vocal. 
Per spiegare il sesto e ultimo punto, Gascoigne parte da una citazione di George Bernard Shaw: “Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le scamiamo, ciascuno di noi avrà ancora una mela. Ma se tu hai un’idea e io ho un’idea e ce le scambiamo, ciascuno di noi avrà due idee“.
L’approccio open e la condivisione sono assolutamente fondamentali per una startup: basta pensare che la strategia di marketing seguita da Gascoigne agli inizi consisteva nel condividere l’idea con i suoi 1.700 seguaci su Twitter. Sono stati proprio questi ultimi ad avere un ruolo fondamentale nella crescita di Buffer: ecco perchè il consiglio finale, preso “in prestito” dalle parole di Leah Bursque, è quello di parlare della propria idea ad ogni singola persona che si incontra. Si tratta di un sistema infallibile per riuscire a testare e perfezionare la propria idea, e migliorare di conseguenza il proprio prodotto sulla base dei feedback ricevuti.

Napoli, 03/12/2013

Consigli alle startup: come affrontare le trattative con i fornitori

In una delle sue guide per startup, IoD.com elenca alcuni consigli importanti per founders alle prese con le prime trattative.
Agli inizi del proprio business, infatti, i founders hanno spesso pochi capitali disponibili e, di conseguenza, l’esigenza di risparmiare più denaro possibile: questo si traduce nella necessità di stabilire dei rapporti con i fornitori il più possibile snelli ed efficienti, risultato che è possibile ottenere attraverso trattative e negoziazioni.

Allo stesso tempo, il team di una startup può essere quasi intimorito dal dover affrontare una trattativa: Alex Mitchell, presidente della G20 Young Entrepreneurs Alliance, mette subito in guardia i founders da questa situazione, spiegando che non bisogna avere paura di negoziare con i fornitori su prezzi e tempi di consegna.

I consigli elencati nel post su come affrontare al meglio le trattative sono essenzialmente cinque:

1. Stabilite prima i vostri obiettivi: è importante avere ben chiari prima di procedere alle trattative alcuni elementi chiave, come ad esempio il prezzo a cui puntare (che, naturalmente, deve essere più basso possibile), i tempi ideali di consegna e i termini di pagamento. Riguardo a questi ultimi, è importante tenere presente che i clienti potrebbero voler provare la merce prima di acquistarla, per cui è fondamentale cercare di ritardare i pagamenti più a lungo possibile.

2. Tenere per sè le informazioni finchè non si conosce la posizione dell’altro: ciò significa che bisogna sapere quali sono le condizioni accordate con i fornitori prima di poter dare informazioni ai clienti. Se, ad esempio, un potenziale cliente chiede il prezzo di un prodotto, bisogna prendere tempo e rispondere che dipende da fattori quali il volume dell’ordine e la tempistica.

3. Sottolineare i benefici che la controparte otterrà dal contratto: è fondamentale, per costruire un rapporto proficuo e duraturo sia con i fornitori che con i clienti, riuscire a stabilire una situazione win-win dalla quale tutti i soggetti coinvolti possono ottenere beneficio.

4. Non accettare mai la prima offerta: il consiglio è quello di fare sempre una contro-offerta al fornitore, per capire quali sono le sue aspettative e quanto è disposto a muoversi rispetto al prezzo iniziale di offerta.

5. Mettere tutto su carta: una volta concluso l’affare, è fondamentale scrivere un contratto. Ciò permette ad entrambe le parti di avere ben chiaro i termini dell’accordo. Anche se non si prevede la stipula di un vero e proprio contratto, è consigliabile inviare sempre al fornitore una lettera che riassume tutte le concessioni ottenute durante un incontro, anche prima che si raggiunga un accordo finale.

 

Per leggere il post originale dal sito IoD.com il link di riferimento è: http://www.iod.com/connect/start-ups/articles/five-negotiating-tips-for-start-ups

Napoli, 03/12/2013

 

Inattention Blindness e Data Analysis: riesci a vedere le opportunità di business quando bussano alla tua porta?

Chris Briggs è il vice presidente per il marketing e il business development di Buxton, società texana che si occupa di Customer Analytics: ha pubblicato un interessante intervento su Harvard Business Review sul tema della “Inattention Blindness” nelle aziende, un fenomeno per il quale ci si concentra così intensamente su un particolare obbiettivo tanto da non riuscire a vedere particolari, opportunità e stranezze che potrebbero rappresentare un punto di svolta.

In particolare, per le aziende il problema della “Inattention Blindness” può far perdere di vista dei dettagli che potrebbero essere degli importanti fattori di differenziazione nel business, causando la perdita di opportunità che possono invece rappresentare occasioni di vantaggio competitivo.

L’esempio da cui parte Briggs è quello di un’azienda di vendita al dettaglio che, come alcuni concorrenti, si trova costretta a chiudere alcuni punti vendita perché un numero crescente di clienti stava spostando i propri acquisti (on-line o attraverso il catalogo). A differenza dei concorrenti, però, l’azienda in questione riesce ad intuire che chiudere un punto vendita poteva avere effetto negativo.

Come ha fatto a capirlo? Basandosi sull’analisi dei dati relativi ai clienti, e nello specifico sui numeri riguardanti gli acquisti di coloro che vivono in zone vicine ai negozi. L’azienda ha potuto capire da questi dati che i clienti visitano il punto vendita per vedere da vicino i prodotti in vendita, per poi andare a casa, confrontare altre opzioni e infine effettuare l’acquisto. Chiudere un punto vendita significa quindi privare i potenziali clienti del loro showroom: la conferma di questa intuizione è venuta ancora una volta dai dati, questa volta relativi al calo di vendite on-line e tramite catalogo riscontrato nelle aree in cui era stato chiuso un negozio.

Da queste analisi l’azienda ha potuto ottenere un duplice risultato positivo: prima di tutto, chiudere un numero di punti vendita minore rispetto a quello che sembrava originariamente necessario. Inoltre, aveva ottenuto un nuovo metodo di valutazione degli impatti positivi che il mantenimento dei punti vendita avrebbe fatto ricadere sulle vendite on-line.

Ecco che Briggs giunge ad un’importante conclusione sulla “Inattention Blindness”: concentrarsi su dati convenzionali riguardanti il comportamento d’acquisto dei clienti non consente di vedere le opportunità offerte dal mantenimento della rete di punti vendita. L’autore del post afferma che, a suo parere, meno dell’1% dei dati a disposizione di un’azienda sono realmente utili.

A questo punto la sfida diventa capire quali sono i dati che rientrano in quell’1%: e oggi, secondo Briggs, questa sfida è resa ancora più impegnativa a causa della disponibilità sempre maggiore di dati, numeri e statistiche. Elementi quali il continuo sviluppo dei Big Data, la crescente complessità dei dati, la disponibilità di accesso a nuovi dati sui clienti attraverso i dispositivi mobile rendono la differenziazione sempre più difficile per le aziende: per questo diventa fondamentale, secondo Briggs, imparare a comprendere e gestire i dati in maniera ottimale.

Aspetto interessante messo in luce da Briggs è che una corretta gestione dei dati sulla clientela porta vantaggio sia alle imprese che ai clienti: le prime possono prendere decisioni più efficaci ed efficienti, mentre i secondi possono beneficiare dell’offerta di prodotti e servizi sempre più vicini alle loro reali esigenze.

L’ultimo consiglio che Briggs offre ai lettori riguarda quindi il modo migliore per assicurarsi una corretta gestione dei dati: è fondamentale avere nel proprio team una persona con le skills giuste per analizzare i dati in maniera corretta. Ciò può essere semplice per una azienda già avviata, con un budget adeguato per il personale: per una startup o una piccola azienda con problemi di cassa, invece, la soluzione proposta da Briggs è quella di impegnarsi al massimo per conoscere bene i propri potenziali clienti, e lavorare in modo tale da sfruttare tali conoscenze per ottenere risultati ottimali in termini di redditività.

Briggs conclude dicendo che forse questo approccio non eliminerà del tutto il fenomeno della “Inattention Blindness” dall’azienda, ma sicuramente aiuterà a distinguere e cogliere più facilmente le opportunità quando si presentano alla porta, senza rischiare di non riuscire a vederle.

Napoli, 28/11/2013

L’importanza della comunicazione nel business: l’equità, la ragionevolezza e l’ingiustizia percepita dal cliente

Il blog della Harvard Business Review ha pubblicato un articolo firmato da N. Taylor Thompson, membro del Forum per la Crescita e l’Innovazione, una think tank della Business School di Harvard che si occupa di sviluppare e perfezionare la teoria sulla disruptive innovation.

Tema centrale dell’articolo è la Fairness, che possiamo tradurre in italiano con il concetto di equità ed imparzialità: l’autore cerca di spiegare come la Fairness sia fondamentale per un’azienda perchè consente di mantenere i clienti.

Punto di partenza di N. Taylor Thompson è l’esempio di Netflix: si tratta di un’azienda statunitense che offre un servizio per film e videogiochi in streaming o noleggio DVD con spedizione per posta. Nel luglio 2011, Netflix ha deciso di separare i suoi prodotti streaming e DVD: tale mossa strategica è stata, secondo N. Taylor Thompson, da manuale, in quanto basata su una decisione informata e in grado di portare vantaggio sia all’azienda che alla clientela.

Netflix, infatti, aveva raccolto i dati sul valore attribuito dai clienti alle due modalità: considerato un abbonamento mensile di 10$ per tutti i clienti i due servizi (DVD e streaming) venivano valutati in maniera differente. Il 35% attribuiva al DVD un valore pari a 10$ e allo streaming un valore di 2$, viceversa un altro 35% attribuiva allo streaming un valore pari a 10$ e al DVD un valore pari a 2$, mentre il restante 30% attribuiva ad entrambi i servizi un valore di 8$ ciascuno.
Il ragionamento seguito da Netflix fu il seguente: fissando un prezzo pari ad 8$ per ciascun servizio, il 70% dei clienti avrebbe ottenuto un vantaggio e la nuova segmentazione della clientela avrebbe visto i “Cinefili” pagare 8$ solo per i DVD, i “Youtubers” pagare 8$ solo per lo streaming, e i “Cinefili impazienti” pagare 16$ per usufruire di entrambi i servizi.

Ma l’esperienza di Netflix ha portato ad un risultato differente: furono revocati molti abbonamenti e la società perse un milione di clienti. N. Taylor Thompson cerca di spiegare perchè, nonostante la strategia seguita fosse “da manuale”, l’azienda si trovò a dover affrontare un enorme insuccesso: il problema sta nel non aver tenuto conto della percezione del cliente.

Il comportamento di Netflix è stato interpretato dalla clientela come non equo, scorretto, perpetrato esclusivamente allo scopo di trarre profitto a spese dei consumatori: la decisione di annullare gli abbonamenti, secondo l’autore, non era basata su un calcolo razionale bensì sulla voglia di “punire” Netflix per essere stata, a loro parere, colpevole di scorrettezza.

N. Taylor Thompson sostiene che i dirigenti di Netflix avrebbero potuto prevedere questa reazione se, oltre alle leggi dell’economia e del mercato, avessero tenuto conto della psicologia e della sociologia: vediamo in che modo.
Bisogna partire dal fatto che i clienti tendenzialmente sottovalutano i costi aziendali e sovrastimano i profitti: attribuiscono le differenze di prezzo tra prodotti esclusivamente al profitto, concludendo che gli aumenti sono ingiusti (si parla di “ingiustizia percepita”).

Secondo la percezione dei clienti, l’unica motivazione per la quale è giusto aumentare i prezzi è l’aumento dei costi: l’aumento del prezzo di fronte alla crescita della domanda è visto come ingiustificato, e in generale un aumento dei prezzi è visto come la spia di cattive intenzioni e comportamento ingiusto da parte dell’azienda.

L’ingiustizia percepita fa diminuire la soddisfazione del cliente e la sua voglia di ricomprare il prodotto, inoltre è stato dimostrato che circa l’85% delle persone tendono a punire l’ingiustizia: è sulla base di questo meccanismo che i clienti di Netflix hanno disdetto i propri abbonamenti.

Queste “regole” di psicologia e sociologia diventano fondamentali per l’impresa perchè possono essere trasferite dall’ambito personale a quello aziendale: per diminuire l’ingiustizia percepita, Netflix avrebbe dovuto spiegare in modo trasparente la motivazione alla base dell’aumento dei prezzi, ponendo l’accento proprio sul fatto che la decisione era stata presa sulla base dell’equità, della Fairness.

Secondo N. Taylor Thompson, Netflix avrebbe dovuto motivare la propria decisione spiegando che i costi di licenza per i contenuti in streaming sono in aumento, e che non sarebbe stato equo far pagare tali rincari anche agli utenti di DVD: separare i costi dei servizi consente a ciascuno di concentrarsi sulla tipologia di servizio che preferisce.

In conclusione, il consiglio di N. Taylor Thompson è quello di dare sempre una motivazione che faccia capire al cliente che alla base dell’aumento dei prezzi non c’è intenzione di causare iniquità tra i clienti nè tantomeno di aumentare i profitti aziendali a loro discapito: l’importante è dimostrare di essere ragionevoli, e non incorrere nell’errore di trascurare le implicazioni della Fairness sulla gestione del business.

Napoli, 10/10/2013

I 10 errori più frequenti per una startup (e i consigli per evitarli) di Laurence McCahill

NetMagazine.com ha pubblicato un interessante decalogo di Laurence McCahill, founder di Spook Studio (una delle più rinomate società inglesi di consulenza e design per startup), dedicato ai 10 errori più frequenti delle startup e ai metodi più opportuni per evitarli.

1) Non avere una vision o un obiettivo chiaro

La vision e gli obiettivi della società dovrebbero essere il punto di partenza dei fondatori di qualsiasi startup, ma spesso questo punto viene trascurato: secondo McCahill, i founders si tuffano nella realizzazione della propria idea senza fermarsi a pensare a come e perchè lo stanno facendo.
In realtà avere un obiettivo prefissato e una visione chiara della propria mission e dei propri valori aziendali è fondamentale, per fare in modo che i potenziali clienti abbiano un motivo per avvicinarsi al prodotto.

McCahill, infatti, evidenzia quanto le decisioni di acquisto siano sempre più influenzate dalle emozioni anzichè dalla logica, e afferma che i clienti che si fidano della mission aziendale sono poi più predisposti a fidarsi dell’azienda e a parlare bene dei prodotti con i propri conoscenti.

Per questo motivo, McCahill conclude la sua analisi di questo primo “mistake” con il consiglio di darsi da fare per definire il DNA della startup.

2) Mancanza di un focus

Secondo McCahill, avere un obiettivo chiaro serve a comunicare in maniera più efficace cos’è il vostro prodotto e a chi è destinato: molte startup, invece, spesso vogliono fare troppe cose, troppo in fretta. Questo atteggiamento porta ad un prodotto troppo complesso e,soprattutto, diluisce il messaggio che si cerca di far passare al cliente.

Il consiglio di McCahill è appunto quello di focalizzare il più possibile l’attenzione sui punti fondamentali cui lavorare, partendo da una lista delle cose che il team NON farà: ciò servirà a fornire delle linee guida su cosa il prodotto non è, consentendo al team di prendere decisioni efficaci senza perdere di vista l’obiettivo principale.

3) Il design, una mancata opportunità

Le startup, di solito, non riescono a vedere l’utilità di investire capitale nel design: questo è, secondo McCahill, un grave errore e un’opportunità mancata.
L’approccio delle startup è troppo focalizzato sulla tecnologia o sul prodotto, e troppo poco sul cliente e sulle sue esigenze: in realtà, invece, il miglior vantaggio competitivo proviene dalla capacità di disegnare un prodotto/servizio che accontenti le esigenze del cliente.

Questo perchè esiste una correlazione molto forte tra l’esperienza positiva del cliente e la sua lealtà verso l’azienda: per questo motivo, è importante che già nella fase di startup ci si impegni a lavorare sulla soddisfazione del cliente come il principale obiettivo dell’azienda.

4) Costruire un prodotto che nessuno vuole

In fase di startup, l’attività dell’azienda si basa sulle ipotesi dei fondatori sulle esigenze e i bisogni dei clienti: è fondamentale agire fin da subito per testare la validità di tali ipotesi, in modo da costruire un prodotto che sia percepito come effettivamente utile dalla clientela.

McCahill cita in proposito Ash Maurya, founder di Spark59 e guru mondiale nel mondo delle startup, secondo cui: “La vita è troppo breve per costruire qualcosa che nessuno vuole”.

5) Inseguire gli investitori, anzichè i clienti

McCahill spiega che spesso gli startuppers, convinti di avere una buona idea, si concentrano molto per migliorare il pitch da presentare ai potenziali investitori non preoccupandosi a sufficienza di acquisire clienti: questo è un errore molto grave, perchè il modo più sicuro per far funzionare un’azienda è quello di avere abbastanza clienti da poter essere auto-sufficienti.

Il suggerimento di McCahill è quello di concentrarsi sulla ricerca di nuovi clienti, perchè il vero imprenditore non spreca tempo e risorse per qualcosa che non può controllare (come, appunto, i VC e i business angels).

6) Parlare troppo, ascoltare poco

Quando l’azienda è in fase di startup, dovrebbe impegnarsi nell’intervistare i potenziali clienti per capire quali siano le loro effettive esigenze e quali caratteristiche deve avere il prodotto.

Il modo migliore per riuscirci, secondo McCahill, è quello di evitare il più possibile di “parlare” durante queste interviste, cercando di concentrarsi sull’ascolto per capire davvero cosa cerca il nostro potenziale cliente.

7) Lanciare il prodotto troppo tardi (o troppo presto)

Alcune startup lasciano trascorrere anni senza lanciare sul mercato il proprio prodotto, per incertezza o per paura della concorrenza.
Altre startup, invece, lanciano sul mercato una prima versione del prodotto troppo “povera e minimale”.

Si tratta di centrare un punto intermedio tra il MVP dell’approccio Lean e il “prodotto perfetto”, di trovare il giusto equilibrio e, soprattutto, il momento giusto per lanciare il proprio prodotto: secondo McCahill è un’impresa non facile, ma potrebbe essere la chiave per iniziare a pagare dividendi.

8) Non riuscire a chiedere aiuto

McCahill scrive che, spesso, gli imprenditori sono molto testardi e per questo restii a chiedere aiuto: in realtà non c’è nulla di male a chiedere aiuto, soprattutto in fase di startup, ma sono davvero pochi i founders che lo fanno.

Ciò che sarebbe opportuno, invece, è trovare un mentor di cui potersi fidare e che abbia davvero un interesse sincero per il successo della startup: il consiglio è quello di costruire una vera e propria “rete di sostegno” che sia in grado di indirizzare il team quando ce n’è bisogno.

9) Non avere un piano di crescita

Un imprenditore seriale sa bene che il 90% dell’imprenditorialità si basa sulle vendite e sul marketing: l’obiettivo di una startup dovrebbe essere quello di accrescere sempre di più il numero di clienti per poter accedere a quote di mercato sempre più ampie (scalabilità).

McCahill cerca di sfatare il mito secondo cui costruire un buon prodotto sia l’unica cosa che conta: l’acquisizione dei clienti è la seconda, fondamentale parte del viaggio di un eo-imprenditore ed è fondamentale per la crescita dell’impresa.

10) Cattive assunzioni

Quando una startup riesce ad ottenere dei finanziamenti, spesso fa un errore comune: assume le persone troppo presto, quando ancora non sa bene effettivamente di che tipologia di risorse avrà bisogno.

La scelta dei collaboratori e dei co-fondatori, invece, va fatta con attenzione: McCahill consiglia di concentrarsi il più possibile sulla definizione della mission e della cultura aziendale.
Questo perchè la scelta dei collaboratori giusti è più facile e sicura, se i candidati sono a conoscenza dei valori alla base dell’azienda.

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