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Consigli per startup e imprese in tema di team management: come gestire correttamente il feedback per i componenti del team?

In un recente post pubblicato dal Blog Network della Harvard Business Review, la giornalista freeleance Rebecca Knight (The New York Times, USA Today, The Financial Times, The Economist) affronta un argomento di grande rilevanza per i founder di una startup, che si ritrovano a dover gestire un team e a capire come fornire ai componenti dei feedback in maniera costruttiva ed efficace.

Secondo gli esperti, fornire un feedback non è responsabilità esclusiva del team leader: prima di tutto, perché non è possibile che un’unica persona abbia la responsabilità di tutto ciò che accade all’interno di una startup e in generale di un’azienda, visto che difficilmente è possibile avere un quadro chiaro e dettagliato di tutto ciò che accade. Inoltre, se c’è una sola persona a lodare o criticare le dinamiche interne del team ne risentono.

Il compito di chi gestisce un team è innanzitutto quello di garantire che tutti i componenti forniscano regolamente dei feedback costruttivi. Inoltre, gli esperti sostengono che è fondamentale fornire al team delle aspettative: un elemento basilare per una responsabilità di leadership condivisa.

Il primo consiglio dell’autrice è quindi quello di impostare prima possibile le aspettative: per lavorare bene insieme, infatti, i componenti di un team devono operare sulla base di una mentalità comune, avere ben chiari i propri obiettivi e le regole da seguire. Nelle prime fasi di vita di una startup, il team deve decidere come lavorare insieme e, soprattutto, come gestiranno la responsabilità reciproca: è opportuno avere un accordo esplicito sull’argomento, con le regole da rispettare per far funzionare al meglio l’intera squadra.

Un altro suggerimento è quello che prevede dei regolari momenti dedicati al check-in, ossia degli incontri durante i quali il team può fare il punto della situazione sull’andamento del lavoro. In generale, all’inizio una startup dovrebbe prevedere tali appuntamenti in maniera strutturata, inserendoli nella timeline del progetto: in seguito, durante la fase di execution, è possibile approcciarsi ai check-in con maggiore flessibilità.

Ancora, per dare e ricevere feedback in maniera efficace è importante porre delle domande generali, da rivolgere all’intero team. Con il passare del tempo, poi, sarà possibile inserire dei momenti di approfondimento individuali: una volta che il team è abituato a confrontarsi regolarmente, a lavorare in squadra e a condividere le risposte, è possibile affiancare delle richieste di feedback sul lavoro di squadra ai singoli componenti del team.

Altro aspetto da tener presente è quello che l’autrice del post definisce un vero e proprio mantra del team management: mentre per le relazioni con i singoli vale la regola “Lodare pubblicamente, criticare in privato”, quando si tratta di gestire situazioni problematiche a livello di team il consiglio è quello di affrontare le difficoltà apertamente, in un confronto aperto a tutti i componenti. Solo dopo aver fatto confrontare il team al completo, sarà possibile rivolgersi ai singoli componenti ponendo domande come: “Cosa hai sentito durante l’incontro con il team? Come hai intenzione di cambiare la situazione? In che modo posso aiutarti a farlo?”.

Naturalmente, in una startup (come in un’azienda di qualsiasi tipo) i conflitti tra colleghi sono inevitabili: chi gestisce il team però non può affrontare il problema direttamente, non essendovi realmente coinvolto. Ciò che è possibile fare quando si gestisce una startup è formare i membri del team a sostenere conversazioni scomode, affrontare eventuali problemi, facilitare la risoluzione di conflitti. Inoltre, è importante aiutare i membri del team a costruire la fiducia tra loro: un buon lavoro è possibile soltanto se tra le persone coinvolte esistono buoni rapporti, basati sul confronto aperto.

Infine, l’ultimo suggerimento di Rebecca Knight è quello di pianificare al termine di ogni progetto un incontro per fare il check-in della situazione: si tratta di un momento fondamentale per capire cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato, e di conseguenza capire come affrontare al meglio il lavoro in futuro. E’ importante che i risultati siano raccolti in una relazione finale, che non dovrà essere esclusivamente per chi detiene la leadership: anzi, è fondamentale che tale relazione venga sottoposta a tutti i membri del team, per dare a tutti l’opportunità di migliorare in vista dei progetti futuri.

L’articolo originale da cui è tratto questo post (che termina con l’esposizione di due interessanti Case Study sul tema) è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/06/how-to-give-your-team-feedback/

Napoli, 19/06/2014

Strategia, vantaggio competitivo e collaborazione: come è cambiata la situazione del mercato per imprese e startup

Nel suo ultimo post pubblicato dal blog della Harvard Business Review, Greg Satell (esperto di strategia e innovazione nel digitale) ha affrontato il tema della strategia e del vantaggio competitivo, mettendo in luce le evoluzioni che hanno profondamente trasformato il mercato globale. Si tratta di argomenti di interesse fondamentale per le imprese e in particolare per le startup, che sono alle prese con le prime fasi di pianificazione delle proprie attività.

Secondo Satell, non ha più senso guardare alla strategia come “una lunga partita a scacchi”, nella quale i giocatori conoscono la posizione e le capacità di ogni singolo pezzo e sono in grado di pianificare le mosse con largo anticipo: le aziende, oggi, non hanno più confini settoriali ben definiti, le minacce competitive e le opportunità di trasformazione si sono moltiplicate e possono provenire da qualsiasi parte.

La strategia, quindi, non è più una sequenza ordinata di “mosse” prestabilite, ma va pensata in termini di processo di apprendimento e di ampliamento delle connessioni.
Per spiegare meglio le sue convinzioni, l’autore parte dal pensiero di Ronald Coase, che ha vinto il Premio Nobel per l’economia del 1991 “per la scoperta e la spiegazione dell’importanza che i costi di transazione e i diritti di proprietà hanno nella struttura istituzionale e del funzionamento dell’economia”.

In un articolo pioneristico del 1937, Coase ha parlato per la prima volta di come le imprese possono guadagnare in termini di competitività riducendo i costi di transazione, in particolare quelli relativi al trasferimento di informazioni. A suo parere, le imprese possono continuare a crescere fino al punto in cui i costi organizzativi andavano ad annullarsi con i benefici derivanti dalle transazioni.

Nel 1980, Michael Porter ha ripreso quest’idea costruendo su essa il suo concetto di catena del valore, offrendo ai manager uno strumento per la costruzione del vantaggio competitivo. Attraverso una crescita basata sul concetto di scalabilità, le imprese potevano creare efficienza lungo la catena del valore attraverso l’eccellenza operativa o il potere contrattuale con clienti e fornitori. Inoltre, la scalabilità consente di ridurre i costi, in particolare quelli di transazione.

Le teorie di Coase e Porter sono però riferite ad un mercato relativamente stabile, in cui i costi di transazione sono paragonabili a delle erbacce che i manager possono semplicemente sradicare. In una situazione del genere, una volta pianificate le attività necessarie a fronteggiare la concorrenza, la strategia diventa semplicemente una conseguenza in cui fronteggiare i punti di debolezza facendo leva sui punti di forza: il vantaggio competitivo nasce infatti dalla somma di tutte le efficienze, costruite su un percorso basato sulla scalabilità.

Ma, come fa notare Satell, il mercato attuale non è stabile: si tratta di un sistema in continua ed accelerata evoluzione, in cui non è più possibile pianificare una strategia seguendo queste premesse teoriche. I cambiamenti possono essere così repentini da rendere possibile soltanto un’attività di preparazione, che deve rendere l’azienda flessibile e pronta a cambiare rotta di fronte ad eventuali nuovi assetti del mercato: si tratta quindi di passare dal concetto di “imparare a pianificare” a quello di “pianificare di imparare” (concetto espresso da Rita Gunther McGrath della Columbia University).

Ciò vuol dire che l’impresa deve pianificare la propria strategia come una vera e propria strategia di apprendimento, che deve rendere il team capace di osservare il mercato e le sue evoluzioni, capire cosa succede e imparare immediatamente a fronteggiare le situazioni che si propongono.

Per esemplificare questo concetto, Satell ricorre ad una best practice del settore: Amazon. Quando Jeff Bezos ha iniziato la sua attività con Amazon, lo scopo era quello di vendere libri in un mercato in cui dovevano fronteggiare concorrenti tradizionali come Barnes & Noble. Ma oggi, Amazon è molto più di un semplice rivenditore di libri: offre servizi di cloud computing alle imprese, sviluppa hardware, produce programmi TV. I suoi concorrenti diretti oggi sono aziende appartenenti a settori differenti, come Microsoft, Walmart e Netflix.

Satell fa notare come Amazon non sia un conglomerato di divisioni aziendali appartenenti a settori differenti: è una piattaforma, con una architettura cloud che gestisce l’attività di e-commerce e che è la stessa offerta come servizio alle imprese e come distributore di intrattenimento per i consumatori. Nel momento in cui Amazon espande la propria attività in altri settori, approfondisce ed amplifica le skills all’interno del team. Ecco perché, secondo Satell, per un’azienda come Amazon non ha senso parlare di posizionamento nel settore: guardando il panorama competitivo di Amazon occorre esaminare il suo ecosistema di riferimento.

Tornando all’articolo che Coase scrisse nel 1937, è chiaro che oggi i costi di transazione non rappresentano più il fardello più pesante per un’impresa: le risorse più importanti per le aziende di oggi non sono legate ad un luogo fisico, non diminuiscono sostanzialmente con l’utilizzo, e sono facilmente distribuibili. Il mondo economico è cambiato, e altrettanto è cambiata la strategia.

Molti hanno cercato di capire cosa significa tale cambiamento per le aziende di oggi: Rita Gunther McGrath, ad esempio, sostiene (nel suo libro “The End of Competitive Advantage”) che non è più possibile ottenere un vantaggio competitivo sostenibile e che oggi bisogna accontentarsi di un vantaggio competitivo transitorio. A suo parere, piuttosto che concentrarsi su una serie di funzionalità ben definite, le imprese dovrebbero guardarsi costantemente intorno alla ricerca di occasioni per aumentare il proprio successo.

Satell però sostiene che le idee espresse in “The End of Competitive Advantage” siano condivisibili solo in parte: a suo parere, esistono esempi di aziende come la stessa Amazon o Apple che hanno dimostrato di essere in grado non solo di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo, ma di approfondirlo e aumentarlo migliorando il proprio core business.

Ciò che è cambiato secondo Satell, infatti, è che il vantaggio competitivo non è più semplicemente la somma di tutte le efficienze: il vantaggio competitivo, nel mercato attuale, è rappresentato dalla somma di tutte le connessioni. La strategia, quindi, deve focalizzarsi sull’approfondire ed ampliare i network di informazione, il talento, le competenze, le relazioni con i partner strategici e con i consumatori. Lo stesso brand non è più un’attività da sfruttare: ciò che conta oggi per aziende, imprese e startup è la capacità di costruire piattaforme di collaborazione.

L’articolo originale da cui è tratto questo post è disponibile a questo link: http://blogs.hbr.org/2014/05/strategy-is-no-longer-a-game-of-chess/

Napoli, 03/06/2014

Consigli per startup e imprese: l’importanza del pensiero strategico nel processo decisionale aziendale

Nick Tasler è CEO di Decision Pulse e creatore del sistema di apprendimento integrato “Think Strategically & Act Decisively”, utilizzato, tra gli altri, da aziende del calibro di Microsoft e dalla Royal Bank of Canada. Di recente il Blog della Harvard Business Review ha pubblicato un suo post dedicato al tema della Pianificazione Strategica e ad alcuni “falsi miti” che ostacolano tale attività fondamentale per startup e imprese di ogni settore.

Tasler parte da quella che definisce la forma più semplice di pensiero strategico: decidere su quali opportunità concentrare il proprio tempo, risorse e denaro e quali opportunità lasciar perdere. Per spiegare meglio ciò che si intende per pensiero strategico, cita Napoleone Bonaparte (che definisce uno dei più grandi pensatori strategici della storia), secondo il quale “Per concentrare al massimo le forze in un luogo, bisogna economizzare le forze negli altri“. Per descrivere lo stesso concetto, Michael Porter afferma invece che “L’essenza della strategia è decidere cosa non fare“.

Passando ad un livello successivo, più vicino alla pianificazione strategica aziendale, il pensiero strategico può riguardare varie tipologie di scelte: Tasler elenca, a titolo di esempio, la possibilità di liquidare una società per acquistarne un’altra, o la decisione di concentrare la maggior parte delle risorse in un unico settore chiave. In ogni caso, esistono tre falsi miti che possono incidere negativamente sulla pianificazione strategica, che l’autore mette in evidenza nel suo post:

1) La produttività è l’obiettivo

La produttività riguarda il “fare” qualcosa. Il pensiero strategico riguarda il fare “la cosa giusta nel modo giusto“. Corollario di queste affermazioni è che la strategia richiede di lasciar perdere alcune cose, suscitando delle emozioni e reazioni spiacevoli. Quando si lasciano dei progetti a metà o si decide di non iniziarli affatto viene a mancare quella sensazione di fiducia e di controllo che deriva dal perseguire un obiettivo concreto: ma nel gestire un’azienda occorre combattere questo fenomeno psicologico universale di “avversione al lasciar perdere” che deriva dal dover abbandonare un progetto nel quale si è investito tempo e denaro. Tasler mette in guardia gli imprenditori: è possibile che ci si trovi a dover affrontare la reazione negativa del team, nel momento in cui gli si comunica che uno dei loro progetti o l’intero reparto è stato “retrocesso” in favore di altri progetti più “preziosi”.

Di fronte a tali difficoltà, si può essere tentati di perseguire l’obiettivo della produttività: ma concentrarsi sul volume di produzione non è la stessa cosa di concentrarsi sul perseguimento dell’eccellenza. Secondo Tasler, infatti, “senza una strategia, la produttività è priva di significato“. Il passo fondamentale da cui partire è capire quali siano le “cose giuste” su cui concentrarsi.

2) Il lavoro del leader è identificare “che cosa è importante”

L’autore propone un semplice e rapido esercizio: stilare una lista di tutti i progetti, le attività e le iniziative cui il team sta lavorando e tracciare una linea su tutte le voci che non sono importanti.
Il 99% dei team non barrerà nessuna voce in elenco: ogni progetto cui il team sta lavorando è importante per qualcuno dei componenti, ogni voce elencata ha il proprio “valore aggiunto” per l’azienda. Questo dimostra che discutere su ciò che è importante è un’attività futile: i pensatori strategici devono decidere su quali progetti e attività focalizzarsi, non semplicemente quali sono le cose importanti. Anzi, Tasler afferma che il vero leader strategico è colui che, tra una serie di opportunità importanti, sceglie su quali focalizzarsi e quali, invece, lasciar perdere.

Mentre i team con focus sulla produttività spendono ore e ore, anche di straordinario, per portare a compimento un progetto importante dopo l’altro, i team strategici scelgono quali sono i progetti che maggiormente contribuiscono a realizzare la strategia aziendale, mettendo in attesa gli altri progetti importanti.

3) Il pensiero strategico è semplicemente “pensare”

La leadership strategica non è un problema matematico né un esperimento di pensiero. In ultima analisi, il pensiero strategico deve portare all’azione strategica. Un’accurata analisi costi/benefici, le previsioni, i fogli di calcolo, lo studio dei trend sono del tutto inutili se non sfociano in una decisione attuabile. Nonostante le incertezze, le complessità, i rischi, la possibilità di fallimento un vero leader strategico deve intensificare e far lavorare il team e le risorse comunicando chiaramente su cosa concentrarsi e su cosa no.

L’autore chiude il suo post riprendendo nuovamente il pensiero di Napoleone: “Non c’è nulla di più difficile, e quindi di più importante, dell’essere capaci di decidere“. Probabilmente è questa la caratteristica più importante che un imprenditore deve possedere per detenere posizioni di leadership.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://blogs.hbr.org/2014/05/3-myths-that-kill-strategic-planning/

Napoli, 22/05/2014

Consigli alle startup: come costruire un business scalabile?

Georgianna Oliver è founder e CEO di Package Concierge, startup dedicata al mercato dei sistemi di sicurezza e di accesso digitali per appartamenti e alloggi per studenti che ha pubblicato di recente un interessante post su http://networkedblogs.com, che racchiude i contributi blog di The Next Web.

Il post di Georgianna Oliver affronta un argomento di cruciale importanza per i founder di una startup: quali sono gli aspetti fondamentali di cui tenere conto per capire se il business che si sta costruendo è scalabile?

Secondo Georgianna Oliver, farsi venire una buona idea è solo il punto di partenza, e spesso è l’aspetto più semplice del percorso che porta alla costruzione di un business di successo: costruire un’impresa che sia in grado crescere e prosperare, anche dopo che il team originario avrà lasciato l’azienda, è infatti un lavoro lungo, difficile e rischioso.

Spesso è difficile per i founders, che hanno impiegato tempo, lavoro e risorse per costruire le fondamenta della propria startup, fare quello che invece l’autrice definisce il passo fondamentale per la scalabilità di un’impresa: assumere il punto di vista secondo cui “la startup non è qualcosa di soltanto vostro”. La maggior parte degli imprenditori rifiuta totamente questa mentalità, ma essa è indispensabile per il futuro della startup quando inizia a scalare e il team si compone di persone differenti dai founders originari.

Per capire se la startup che sta prendendo forma potrà essere scalabile, Georgianna Oliver elenca 7 domande che i founders devono porsi con attenzione:

1) Ci stiamo documentando attentamente sui punti fondamentali per il business, compresi gli aspetti di software e product design ed eventuali procedure per marchi e brevetti?

Questo aspetto spesso è tralasciato nelle fasi iniziali della startup, in cui i founders sono presi da molteplici e frenetiche attività. In realtà è fondamentale occuparsene fin dai primi tempi di creazione del business, perchè quando più avanti subentreranno altre persone nella leadership avranno bisogno di conoscere i dettagli alla base della società e del prodotto.
Se queste informazioni esistono solo nella testa dei founders, si rischia di limitare il futuro della startup.

2) Stiamo utilizzando la tecnologia per costruire un clima di chiarezza e trasparenza riguardo le decisioni critiche su aspetti quali il product design, lo sviluppo del business, la strategia di marketing e così via?

Le aziende possono garantirsi un futuro di successo soltanto se riescono ad avere accesso alle informazioni chiave del passato: occorre quindi affidarsi agli strumenti tecnologici più adatti per memorizzare tali informazioni, per rendere più facile il processo di comprensione ad eventuali futuri dirigenti.

3) Stiamo raccogliendo tutte le interazioni con i clienti per favorire le future relazioni con il team? Se al reparto vendite cambiano gli addetti, i nuovi arrivati sarebbero in grado di mantenere le relazioni-chiave?

Spesso i clienti più fedeli sentono di avere un rapporto personale con uno o più componenti del team. Questo è sicuramente positivo, ma bisogna andare oltre le relazioni one-to-one implementando un sistema e dei processi di gestione ad hoc per mantenere le relazioni con i clienti anche se uno dei dipendenti dovesse lasciare l’azienda.

4) Abbiamo creato dei sistemi grazie ai quali gli stakeholders (investitori, clienti, partner strategici) possono avere accesso ad informazioni e approfondimenti sul business?

Bisogna utilizzare gli strumenti più adeguati a condividere le informazioni con questi gruppi, per mantenerli aggiornati su iniziative, nuovi prodotti e milestones.
Georgianna Oliver suggerisce strumenti quali newsletter, relazioni trimestrali o annuali, eventi.

5) La nostra cultura aziendale permette a tutti i dipendenti di intraprendere azioni decisive, oppure sono solo i founders a poter guidare il business?

Spesso il founder alla guida di una startup lavora anche per 15 ore al giorno: ma è veramente necessario? O ci sono delle attività e responsabilità che potrebbe delegare al team?
Se non è possibile per il founder delegare anche una sola delle proprie responsabilità, vuol dire che la futura crescita dell’azienda è a rischio.

6) Nello sviluppo del team, ci stiamo basando sui punti di forza dei dipendenti? I nuovi assunti sono complementari rispetto al personale esistente?

In una startup ogni singola assunzione ha un peso fondamentale: sia per assicurarsi di inserire nel team i talenti migliori, sia per riempire determinate lacune tra le qualifiche esistenti. Un team coeso è la chiave per la crescita e la scalabilità del business.

7) Abbiamo creato un network di partner, fornitori, ecc che possono entrare nel nostro quadro di crescita?

Sicuramente ciò che accade all’interno dell’azienda è fondamentale, ma per una startup contano molto anche quelli che Georgianna Oliver definisce “third-party players”: la domanda da porsi quando si costituisce una partnership è se si tratterà di asset strategici per il business, attualmente e in futuro.

Infine, Georgianna Oliver mette in chiaro il suo punto di vista sull’aspetto in un certo senso opposto a quello analizzato nelle 7 domande appena elencate: anche se bisogna costruire il business nella consapevolezza che non sarà vostro per sempre, occorre essere sempre vigili quando si prendono le decisioni. Il rischio di costruire un business scalabile è, infatti, quello di “lasciar andare le redini” prematuramente.
Il modo migliore per affrontare gli inizi di una startup è quello di affidarsi ad un accurato sistema di monitoraggio e reporting prima di prendere le decisioni fondamentali.

Il post originale è disponibile al seguente link: http://networkedblogs.com/WZ7P0

Napoli, 19/05/2014

Consigli alle startup – Il pitch per gli investitori e quello per i clienti: due modi differenti per raccontare il business

Mark Birch è un tech investor e imprenditore newyorkese, CRO di una tech startup (Enhatch) e autore del blog Strong Opinions (il blog di Birch Ventures per la community newyorkese di startup tecnologiche): uno dei suoi più recenti post affronta il tema della differenza tra Investor Pitch e Customer Pitch, partendo dal presupposto di base che utilizzare lo stesso pitch per presentarsi sia agli investitori che ai clienti è una mossa che molto raramente funziona a dovere.

Il motivo fondamentale è che investitori e clienti hanno motivazioni ed interessi differenti: pertanto, guardano il pitch da diversi punti di vista. Ne consegue che lo stesso pitch non è utilizzabile per entrambi: occorre costruire un pitch “su misura” per ciascuna delle due “categorie di pubblico” cui la startup si rivolge.

Gli investitori, infatti, sono alla ricerca di grandi opportunità di mercato, che possano comportare un significativo ritorno in termini di capitale. Il discorso dal punto dell’investitore è sintetizzato da Birch in questo modo: Team Market Product Traction Investors. Occorre dimostrare all’investitore che c’è un bisogno da soddisfare, che il team è in grado di ottenere il prodotto/servizio per soddisfarlo, che c’è un mercato per tale prodotto/servizio e calcolare se tutto ciò possa giustificare un investimento. In altre parole, occorre che il pitch sia in grado di dare all’investitore i dati, i numeri in modo tale che egli possa calcolare se investire o meno nella startup.

I clienti, invece, hanno un problema da risolvere o un bisogno da soddisfare. Per i clienti, le dimensioni del mercato sono assolutamente irrilevanti. La traction può essere un argomento appena interessante, ma sicuramente non importante per loro. Il team può essere leggermente più rilevante, ma in ultima analisi l’unica cosa che interessa ai clienti è cosa fa il prodotto e in che modo risolve il bisogno. Ed è proprio su questo aspetto che occorre concentrarsi quando si comunica con i clienti.

Birch spiega di aver provato a modificare il pitch che aveva sviluppato per gli investitori cercando di adattarlo ai clienti: eliminando un paio di slide e modificandone altre, però, ha ottenuto semplicemente una presentazione poco efficace perché totalmente svuotata dagli aspetti relativi la passione e la vision aziendale. Questa è, secondo l’autore del post, la cosa peggiore che si possa fare: non è possibile vendere senza questi elementi, che sono la forza ed il valore intrinseco di una startup.

Ecco quindi la conclusione di Birch: occorre preparare separatamente due pitch, uno per gli investitori ed uno per i clienti. Occorre inoltre farlo in momenti differenti, vincendo la tentazione di sfruttare alcune diapositive per entrambi i destinatari semplicemente apportando delle piccole modifiche.
E’ importante lavorare ad entrambi i pitch tenendo ben presenti gli aspetti fondamentali per coloro cui è destinato, cercando di guardare con i loro occhi e raccontando una storia differente in ciascuno dei due pitch: la stessa storia vista da due diverse angolazioni.

Il post originale da Strong Opinions è disponibile al seguente link: http://birch.co/post/81359224501/investor-pitches-vs-customer-pitches

Napoli, 02/05/2014

Consigli per startup e imprese da un VC: mai fermarsi di fronte ad un “NO”

Mark Suster è un ex-imprenditore seriale e attualmente è un venture capitalist: dal 2007 è General Partner di Upfront Ventures, dopo aver venduto la sua azienda a Salesforce.com.
Di recente ha pubblicato un post nel suo sito (http://www.bothsidesofthetable.com/) un contributo interessante per imprenditori ed aspiranti tali, nel quale spiega l’importanza di essere “Politely Persistent”, ossia “educatamente persistenti”.

Secondo Suster, infatti, una delle cose più difficili per un imprenditore è continuare ad insistere in situazioni nelle quali le persone dicono “No”: un buon imprenditore sa che non deve accettare un “No” come risposta, e allo stesso tempo ha ben chiaro che esiste un confine quasi impercettibile tra essere persistente ed essere fastidioso.

Per avere successo come imprenditore, occorre invece riuscire a mantenere il giusto equilibrio tra “faccia tosta” e maleducazione, senza mai oltrepassare le sottile linea di accettabilità quando si insiste per ottenere qualcosa.
Proprio in questo sento Suster ha iniziato a servirsi dell’espressione “Politely Persistent”: ritiene infatti che sia questa la qualità più importante che un imprenditore deve possedere (fermo restando, naturalmente, il possesso delle altre skills fondamentali).

Riuscire ad essere “educatamente persistenti” diventa fondamentale soprattutto quando si cerca di creare contatti utili all’impresa, e ancora di più quando si cerca di convincere un potenziale investitore a finanziare una startup. Non è possibile arrendersi alla prima mail senza risposta: come sarebbe possibile diventare imprenditori con questo atteggiamento?

Suster ne è convinto: essere persistenti è il vero lavoro di un imprenditore. Bisogna essere persistenti chiamando periodicamente le persone, trovando il modo di essere presentati ai contatti giusti, presentandosi agli eventi per incontrare qualcuno, trovando il modo di dire a quella persona qualcosa di veramente unico per incuriosirla.

Ecco quindi alcuni consigli utili che Suster offre ad imprenditori e startuppers che vogliono imparare ad essere “Politely Persistent” e a non accettare un semplice “No” come risposta:

1. Il primo passo è imparare a fare networking: ciò vale sia se si incontrano VC, che altri stakeholders e contatti utili per l’azienda.

2. Busogna saper scrivere bene le e-mail, in maniera che siano “action oriented”.

3. Allo stesso modo, occorre imparare a gestire bene le comunicazioni telefoniche: non bisogna aver paura di prendere in mano il telefono.

4. Capirsi in maniera reciproca e sforzarsi di aiutare gli altri fa guadagnare punti in termini di karma e di favori.

5. A nessuno piace l’arroganza: è importante essere umili, ma…

6. … nello stesso tempo, occorre anche essere un po’ sfacciati. Ci se deve assumere qualche rischio: anche se non si può avere successo con tutti, è importante saper usare nel modo giusto il senso dell’umorismo quando si entra in contatto con le persone.

7. Dimostrate di avere fiducia e rispetto per voi stessi, pur rimanendo educati. Suster racconta un episodio su questo punto: una mail ricevuta dal CEO di una startup che diceva “Cordialmente, le comunico che smetterò di tenere in considerazione il suo fondo di VC per un eventuale finanziamento in caso di mancata risposta a questa mail”. Dopo un’iniziale reazione di sorpresa, Suster ha verificato che quella era la terza mail inviata alla sua attenzione: Suster ha immediatamente richiamato il CEO, che aveva fatto centro con il suo messaggio contemporaneamente rispettoso di sè e del destinatario.

8. Serviti di mezzi di comunicazione poco utilizzati: nella sua esperienza, Suster ha ricevuto messaggi privati s Facebook alle 23:00, quando il mittente sapeva che il destinatario sarebbe stato in linea senza distrazioni. O ancora, racconta di una persona che gli invia sms divertenti: il risultato è che lo stesso Suster aspetta questi sms perchè lo fanno ridere, e presta attenzione alla persona che li invia.

9. La persona che cerchi di contattare ha un blog? Anche se può sembrare un suggerimento ovvio, il modo migliore per contattarla è attraverso la sezione “Commenti”. Bisogna impegnarsi a scrivere dei commenti interessanti, e ad essere presenti senza diventare “molesti”. Si tratta del metodo migliore per entrare in contatto con chi pubblica regolarmente post nel proprio blog.

Inoltre, Suster invita gli imprenditori e aspiranti tali a guardare al “No” come ad un suggerimento, un invito a persistere e ritentare. Sono proprio le transazioni che si interrompono con un “No” a fornire i feedback migliori, a dare lo spunto per ragionare e migliorare.

La chiave, quindi, resta quella di essere persistenti: spesso la vittoria arriva proprio perchè non ci si è mai arresi.

Per leggere il post originale: http://www.bothsidesofthetable.com/2014/03/29/one-of-my-most-frequent-pieces-of-advice-be-politely-persistent/

Napoli, 11/04/2014

Processi di innovazione e metodologia Lean: analogie e differenze tra startup e impresa dal blog di Steve Blank

Henry Chesbrough è noto come il padre della Open Innovation, autore dell’omonimo libro e di altri testi come Open Business e Open Services Innovation. Chesbrough è direttore del Garwood Center for Corporate Innovation dell’Università di Berkeley, dove insegna Corporate Innovation assieme a Steve Blank.

E’ proprio il blog di Steve Blank ad ospitare un interessante contributo di Chesbrough, che offre una serie di spunti di riflessione al lettore partendo da alcuni concetti di base del pensiero di Blank sulle differenze tra startup e impresa e su come l’innovazione sia un processo diverso, a seconda che nasca in un startup o in un’impresa già avviata.

Il punto di partenza delle riflessioni di Chesbrough è proprio la definizione di startup data da Steve Blank: una startup è un’organizzazione temporanea in cerca di un modello di business scalabile e ripetibile. Un’impresa, al contrario, è un’organizzazione permanente, progettata per eseguire un modello di business scalabile e ripetibile. In queste definizioni, secondo Chesbrough, c’è un’intuizione molto importante che riguarda in particolare le imprese già esistenti, che decidono di innovare il proprio modello di business: i processi aziendali già ottimizzati ed in esecuzione interferiscono con i processi di ricerca necessari all’innovazione e alla scoperta di nuovi modelli di business.

Questo aspetto ha grosse implicazioni sulla decisione di intraprendere o meno un percorso di innovazione all’interno di un’impresa già esistente: il contesto dell’innovazione nel business model per un’impresa già esistente è totalmente diverso dal contesto dell’innovazione per una startup.
Le aziende già avviate possono comunque contare su un punto di forza importante quando decidono di innovare: hanno accesso a risorse e capacità che le startup non hanno a disposizione, in termini di cash flow, di brand, di rapporti con i fornitori, di distribuzione, ecc. La cattiva notizia, però, è che tutte queste attività sono regolate su misura per il modello di business esistente, e non aiutano nella ricerca di un modello di business nuovo: ecco che dei punti di forza dell’azienda si trasformano in un ostacolo ai processi innovativi, diminuendo la propensione al rischio.

Ma le differenze tra l’innovazione per una startup e quella per un’azienda già esistente, secondo Chesbrough, non finiscono qui: quando un’impresa avviata cerca di innovare trovando un nuovo modello di business ripetibile e scalabile deve condurre una lotta su due fronti. Una startup deve lavorare duro per ore ed ore, facendo molti pivot, per trovare il product-market fit e convalidare il MVP e, infine articolare tutto ciò in un business model ripetibile e scalabile. Un’azienda avviata che decide di innovare, oltre a fare tutto questo, deve tenersi pronta ad affrontare e sostenere i conflitti che il processo di ricerca ed innovazione potrà causare all’interno dell’organizzazione (richiesta di permessi e autorizzazioni, assegnazione di risorse, gestione della bassa propensione al rischio, ecc).

Quindi, un’azienda avviata che decide di innovare il proprio business model deve lavorare sia sul mercato esterno (come una startup) sia su eventuali conflitti interni: per fare un esempio, Chesbrough ricorre al caso Xerox.

Xerox ha lanciato nel 1989 il fondo XTV (Xerox Technology Ventures), che nel giro di sette anni è cresciuto dai 30 milioni di dollari iniziali ai 200 milioni di dollari e ha lanciato aziende di successo come Documentum e Document Sciences ottenendo ottimi rientri di capitale. Nonostante il successo ottenuto sul mercato, nel 1996 Xerox ha deciso di chiudere il fondo XTV: il successo ottenuto dalle aziende lanciate grazie al fondo infatti, aveva portato forti insoddisfazioni all’interno della Xerox.

Chesbrough sostiene che l’esempio Xerox serve a comprendere un altro punto fondamentale riguardo al processo di innovazione in un’impresa già avviata: c’è sempre bisogno di avere il supporto interno per innovare, e in alcuni casi per ottenere e mantenere tale supporto è possibile servirsi di un pivot.
Ad esempio, per affrontare la “guerra su due fronti”, i manager che si occupano del processo di innovazione possono decidere inizialmente di fare un pivot concentrandosi esclusivamente su nuovi clienti, e lasciano la clientela già consolidata al reparto vendite già esistente.

Le conclusioni cui giunge l’analisi di Chesbrough suggeriscono a quest’ultimo l’importanza di progettare e preparare l’organizzazione interna dell’azienda in modo tale da essere in grado di offrire e mantenere il supporto interno per le iniziative di innovazione che l’impresa deciderà di mettere in atto nel corso del tempo. In caso contrario, l’innovazione rischia di diventare davvero difficile da portare avanti, soprattutto una volta svanito l’entusiasmo iniziale.
Inoltre, un’azienda che non riesce a dotarsi di una struttura flessibile e adatta a sostenere i cambiamenti e le innovazioni rischia di andare incontro a grosse difficoltà.

Tutto ciò, secondo Chesbrough, porta ad un’ulteriore modifica ad uno dei concetti base della metodologia Lean Startup: Get Upstairs in the Building. Significa che è fondamentale per avviare processi di innovazione dotare l’impresa di una forte struttura di sostegno interno, per poter poi tentare la scalata al successo sul mercato esterno. Per avere una struttura interna di questo tipo, occorre che chi prende le decisioni abbia una buona propensione al rischio, occorre avere un’organizzazione dei processi aziendali tale da mettere al riparo le attività in esecuzione già esistenti quando ci si adopera per processi di ricerca e innovazione: quindi, occorre “salire al piano superiore dell’edificio”, per poter riuscire costruire questa struttura interna di sostegno.

Per leggere il post originale dal blog di Steve Blank: http://steveblank.com/2014/03/26/why-internal-ventures-are-different-from-external-startups/

Napoli, 08/04/2014

Consigli per startup e imprese: Quali sono gli elementi di una cultura aziendale vincente?

Il blog della Harvard Business Review ha recentemente pubblicato un interessante contributo firmato da Michael C. Mankins, partner di una delle più importanti società di consulenza manageriale a livello globale: Bain & Company, organizzazione con base a San Francisco e sedi dislocate in tutto il mondo.

Il post riguarda il tema della Cultura aziendale, e di quali siano le basi e gli elementi indispensabili per costruire una cultura vincente per un’azienda: secondo Mankins, infatti, la cultura aziendale può rappresentare una fonte duratura di vantaggio competitivo, essendo al tempo stesso il collante che tiene unita l’azienda e la cosa più difficile da replicare per la concorrenza.

Mankins inizia elencando alcuni esempi rappresentantivi in materia:
– Kent Thiry con DaVita (compagnia statunitense leader nel mercato HealthCare), che ha trasformato il business da inseguitore a principale fornitore di servizi per la dialisi a livello globale attraverso la costruzione di una cultura values-focused;

– Alan Mulally con Ford Motor Company, che grazie allo spirito working–together è riuscito a riportare la casa automobilistica ad un livello elevato sul mercato internazionale dopo alcuni anni di continuo calo delle quote di mercato;

– Herb Kelleher di Southwest Airlines, che ha permesso alla compagnia di diventare uno dei migliori vettori del mondo basandosi su una cultura di empowerment dei dipendenti ed una politica di contenimento dei costi;

– Steve Jobs, che ha trasformato la Apple nell’azienda più redditizia del mondo con una cultura stimolante basata sugli slogan “reality is suspended” e “anything is possible”.

Secondo l’autore del post è però fondamentale mettere in chiaro che non sempre la cultura aziendale è fonte di successo: secondo una ricerca effettuata da Bain & Company su un campione di 400 grandi aziende, infatti, meno di uno su quattro dirigenti dichiarano che la cultura sia stata un elemento efficace per le prestazioni di business dell’azienda. Anzi, nella maggioranza dei casi, i dirigenti dichiarano che la cultura della società spessò non è collegata a ciò che effettivamente serve all’azienda per ottenere risultati sul mercato.

A parere di Mankins questa disconnessione nasce dal fatto che spesso le aziende pensano alla cultura aziendale come a un elemento che debba far sentire i dipendenti a proprio agio nel luogo in cui lavorano e non come un modo per aiutare i dipendenti (e di conseguenza la società) ad ottenere un rendimento migliore. In realtà bisogna sempre tenere ben presente il fatto che le culture vincenti non possono basarsi solo sul senso di appartenenza, ma devono essere assolutamente focalizzate sui risultati.

Partendo da questo punto di vista, e dai risultati della ricerca di Bain & Company, Mankins arriva alla conclusione che una cultura aziendale vincente si basa su due elementi connessi tra loro, che si rinforzano a vicenda in un circolo virtuoso.

In primo luogo, tutte le aziende ad alte prestazioni si contraddistinguono per un’identità unica, per una serie di caratteristiche peculiari che la differenziano dalle altre società. Queste caratteristiche conferiscono ai dipendenti un senso di unicità per la sola appartenenza alla società, che si traduce nella passione per ciò che fanno.

L’esempio riportato da Mankins è ancora una volta quello di Southwest Airlines: sotto la guida del già citato Herb Kelleher, la compagnia divenne ben presto nota per il suo senso dell’umorismo, la sua irriverenza e la sua attitudine a concentrarsi sui dipendenti. Questa identità unica e distintiva ha fatto ben presto di Southwest Airlines una compagnia famosa per aver reso il volo un’attività divertente per i passeggeri, ma ha anche aumentato la produttività della forza lavoro. Gli stessi dipendenti si sono adoperati per migliorare le prestazioni e i servizi dell’azienda, lavorando ad esempio alla pulizia degli aerei, riducendo i tempi di attesa, rendendo più efficace il sistema di manutenzione: il risultato è che Southwest Airlines è oggi il vettore low-cost più grande del mondo ed è costantemente in cima alle classifiche delle compagnie aeree più redditizie.

Ma la cultura aziendale non può basarsi esclusivamente su un’identità unica: il secondo elemento di cui parla Mankins è un insieme di attributi di performance che si allineano alla strategia aziendale e rafforzano i comportamenti positivi dei dipendenti. La ricerca di Bain & Company ne ha evidenziati sette:

– Onestà: elevata integrità in tutte le interazioni tra dipendenti, clienti, fornitori e altri soggetti interessati;

– Performance-focused: e attività di sviluppo e di gestione dei talenti sono in sintonia con i drivers della prestazione;

– Responsabili e proprietà: ruoli, responsabilità e autorità sono tesi a rafforzare la proprietà e ciò incide positivamente sul lavoro e dei risultati;

– Collaborazione: è risaputo che le migliori idee nascono dallo scambio e la condivisione di idee tra individui e gruppi, e questa modalità è abitualmente utilizzata in aziende ad elevate prestazioni;

– Flessibilità e adattività: l’azienda è in grado di cambiare rotta quando necessario e adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno;

– Innovatività: i dipendenti si muovono verso modi di pensare nuovi.

– Orientata verso il successo: vi è una forte ambizione e orientamento al successo, sia rispetto alla concorrenza che verso alcuni standard di assoluta eccellenza.

Mankins specifica però che sono poche le aziende in possesso di tutti gli attributi elencati, ma tipicamente le aziende con le migliori performance spiccano in almeno tre o quattro di questi fattori critici per il successo.

Ancora una volta Mankins riprende un esempio tra quelli elencati in apertura: Alan Mulally, CEO della Ford dal 2006, ha concentrato una produzione dispersiva su un solo modello di automobile lavorando con un metodo fondato sulla collaborazione, l’innovazione e il desiderio di tornare ad essere leader di mercato. In soli tre anni, Ford ha ricominciato a crescere in termini di fatturato e di quote di mercato, invertendo la rotta rispetto alla situazione di calo degli anni precedenti.

In conclusione, Mankins afferma che una cultura vincente ha un ruolo fondamentale per le prestazioni aziendali, e che questo tipo di cultura genera risultati migliori non solo nei dipendenti, ma anche per i clienti, i fornitori e gli azionisti.

Per leggere il post originale, il link di riferimento è: http://blogs.hbr.org/2013/12/the-definitive-elements-of-a-winning-culture/

Napoli, 20/12/2013

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